對于人才培養，大多數民營企業或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，“只使用，不培養人才”已成普遍現象。新奧集團副總裁姚裕德日前接受記者采訪時表示，“我們的實踐證明，這種只引進而不培養人才的做法，存在三個弊端。”

　　姚裕德認為，這三個弊端一是招聘到理想中的人很可能需要漫長的過程；二是新招人員需要較長的適應過程；三是公司將因此缺少提升激勵。

　　新奧集團專注清潔能源產業，以能源開發和利用方式的創新為基礎，構建了能源開發、能源化工、能源分銷為主導，能源裝備、智能科技、園區地產、生物化工為支撐的產業集群。“在經歷了起步階段的技術工人打天下，快速成長期的職業經理人管天下之后，我們步入了必須大量引進國際化人才的新階段。”新奧集團人本中心的一位負責人說。

　　對此，國內某著名人力資源專家認為，新奧和其他面臨國際化發展難題的民營企業一樣，符合企業國際化要求的高端人才的缺失依然成了阻礙新奧繼續發展的一大瓶頸。為此，從1995年開始，新奧集團通過四個階段打造職業化人才梯隊：

　　1995年到1997年，是新奧職業經理人引進的第一階段。1995年，新奧集團董事局主席王玉鎖進入清華大學經濟管理學院學習。這次求學，提高了王玉鎖的職業管理意識，為新奧打開通往人才職業化道路的大門。1998年到2000年，是新奧職業經理人引進的第二階段。這一時期引進的職業經理人，系統地接受了現代管理知識教育和訓練。2001年到2004年，新奧的職業經理人引進進入第三階段。這一時期引進的人才主要有三類。第一類是具有高學歷的碩士、博士及“海歸派”人士；第二類是在國企有豐富經歷，與行業需要相吻合的人才越來越多地加盟新奧；第三類是大批本科生、研究生。這些人才構成了新奧專業團隊的基礎。

　　從2004年開始，新奧的職業經理人培養開始了內生階段，正式開始全面培養職業化隊伍，系統推進職業化進程。姚裕德認為，綜合來看，新奧集團人才梯隊建設的前三個階段之所以著重于人才的引進、吸納，是因為在公司發展迅速、員工素質不到位情況下迫不得已的選擇。而到了第四個階段，人才的內生已經是箭在弦上。

　　業內人士認為，我國的民營企業要生存發展，唯有打響人才攻堅戰，用并不比外企差的待遇和機遇吸引人，用良好的激勵機制和規范化的管理留住人，用人性化的工作環境培養人。