對后腦生反骨的員工，是否一定要痛下殺手呢？

　　2006年8月21日，戴爾公司前副總裁麥大偉被任命為聯想集團高級副總裁，這是一周內從戴爾跳到聯想的第三位高管。

　　三位高管的跳槽，這再次讓戴爾公司創始人、主席邁克爾·戴爾（MichaelDell）有點“煩”。俗話說，金九銀十，這不僅是銷售的旺季，往往也是跳槽的高峰。并且隨著年底的臨近，這個高峰就像流感，非常容易爆發跳槽的“群發癥狀”。雖然層面各異，但他們的流失往往都會讓企業大受損傷。

　　企業，應該如何防范和應對跳槽？又怎樣將已萌生“反意”的員工軟化下來？

　　防范：一葉知秋

　　“善為醫者，上醫醫未病之病，中醫醫欲病之病，下醫醫已病之病”，這說明凡事在于預防，只有提前做好準備，才能“運籌帷幄之內，決勝千里之外”。

　　對于員工跳槽，事先預防也很重要，而這種預防，并不是限制員工的自由流動，而是要做好相應的交接準備。所以，到了跳槽季節，必須警惕內外的一些異動。

　　一、內部蛛絲馬跡

　　員工一旦有離職的意向，不管他掩飾得多么好，只要用心去觀察，總能發現一些蛛絲馬跡。實際上，我們可以通過一些細微的舉動，不正常的表情來判定事情的真相。

　　1.看言談。

　　現象一：談吐反常。有人的性格是剛性的，敢于公開表白自己的意見，談論各項事務時皆興趣盎然。在一個階段內，卻突然沉默如牛，低姿態朝天。這樣，極有可能是他不想在離職前興風作浪，想要靜靜地離開。

　　促成這種現象發生的，可能是他覺得自己的很多觀點都得不到支持，公司存在許多問題沒有及時解決。此人可能已心灰意冷，甚至萌生去意。

　　現象二：電話頻率。在一段時間內，不時地接聽私人電話，大大超出了平日頻率，且接聽電話的時候總是十分小心翼翼，甚至有鬼鬼祟祟的舉動，總尋找偏僻的地方說話，見到人就慌忙躲閃，回頭還不斷地跟別人進行“描紅”，這些情況，總是應該引起主管的警惕。

　　2.看舉止。

　　現象一：大量搜集資料。一些員工在去另一家公司前，很可能會帶走一些他認為重要的文件資料，因此，他會有計劃地整理手頭的資料；利用公司的復印機拷貝某些有用的文件，或者通過打印機打印出電腦里儲存的檔案。

　　如果某些員工忽然積極地收集公司的各種信息資料，這往往是即將另謀高就的先兆。

　　現象二：猛然西裝革履。某人上班穿得比平日要講究得多。他也許平日里打扮得馬馬虎虎，現在卻是西裝筆挺，可能還特意去改變了發型，因為他隨時會去應聘，或者隨時等著對方人事部的面試。特別是在某一個階段，不斷地請假，而很多理由還不是很充分。

　　二、外部隱形觸角

　　一個有規模的公司，通常與外部相關部門保持著一些聯系，而通過這些部門，往往可以了解到企業內部的悄然變故或者正在發生的變故。

　　觀察一：看獵頭公司的身影

　　如果在一段時間內，你發現獵頭公司頻繁盯住了自己公司，那就要小心自己的一些核心員工的跳槽了。

　　觀察二：看競爭對手的反應

　　如果在一段時間內，競爭對手對你的七寸掌握比較明顯，比如對企業的價格變動，促銷計劃往往為對手所跟進，那要特別注意是否是出了“內線”。

　　應對：三劍合璧

　　事先的預防，充其量也僅僅是將損失的程度降低，但是，應對員工跳槽的關鍵，還是要從企業的自身找原因，是什么原因導致了企業向心力不足？吸引員工的動力是什么？搞清楚了這些內容，然后從體系制度上加以修繕，這樣才能一勞永逸。

　　一、事件前：全面預防

　　事前，是決定事件后果的第一道關口，如果這關失守，后面的策略將會出現被動。因此，在事前管理上，需要從道、術、計等三個方面進行全面防守。

　　1.“道”之策

　　道是主流、大道，是需要弘揚和重視的謀略。

　　（1）全面薪酬管理

　　“全面薪酬戰略”是有效防止跳槽的策略之一。

　　公司給受聘者支付的薪酬分成“直接薪酬”和“間接薪酬”的兩大類，讓那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值也納入激勵體系。比如，為完成工作而提供培訓的機會、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰等。它們相互聯系，互為補充。從而讓員工具有勝任感、成就感和責任感。

　�。�2）員工生涯規劃管理

　　很多穩定的企業，多是基于一種溫情的企業氛圍和員工關系，讓員工有種家庭備受尊重和關心的感覺，而員工職業生涯規劃就是一種非常有價值的方法，是企業主動表達對員工關愛的手段。

　　職業生涯規劃，就是對于員工的發展，不單一地以晉升角度考慮，而是根據員工自身的興趣、特點，幫助員工規劃職業生涯；而企業也可以通過內、外部環境優劣勢的詳細估量，在企業整體戰略目標的指導下，設計出員工合理且可行的職業生涯發展方向，從而為員工未來發展指明方向。

　　（3）人才梯隊管理

　　實際上，企業能否持續發展，關鍵在于是否后繼有人，形成持續的動力。因此，企業應該根據企業的關鍵崗位，定期進行風險評估，如某崗位的人做得怎樣、該人才流失對公司有多大風險等。并且以此做出接班人計劃，甚至培養后備的梯隊。如果有人突然離開，就應該有人立即接替，特別是關鍵崗位不能出現真空。

　�。�4）企業文化管理

　　要想阻止集體跳槽，就要找出其根源，還需要從源頭上預防，就是讓員工感受到有歸屬感的企業文化氛圍。如果一個公司的文化一片和諧，外界是很難挖墻腳的。

　�。�5）舞臺搭建管理

　　細心的人可以發現，此次聯想“挖腳”的絕招是，給予跳槽高管比在戴爾時高一級別的職位，這對職業經理人來說極富吸引力，在他們看來職場機遇比金錢或者其它東西更為重要。

　　所以，應對跳槽的一個辦法就是不讓員工觸及天花板，企業要搭建一個更大的平臺，供“心大”的經理人重新起舞，往往可以達到雙贏。

　 2.“術”之策

　　術就是方法，一些實際中的明策、正策。

　　（1）競業限制管理

　　跳槽一般發生在知名公司的高層管理者、市場銷售人員和技術研發人員當中，企業領導們要未雨綢繆，提前和這些人簽定《聘用合同》及《競業限制協議》。通過對競業限制“圈里跳”給企業帶來的負面影響。

　　國內著名企業華為就是通過這種限制將員工流失的損失降低到最低，同時也保護了企業技術競爭力。
　　（2）興趣危機管理

　　據《2004中國“工作倦怠指數”調查結果》表明，世界范圍內普遍存在工作倦怠現象。很多人的流失部分原因恰好是對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。對此，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。

　　日本索尼公司每周出版一次的內部小報上，經常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘。這種“內部跳槽”式的人才流動，為人才提供了一種可持續發展的機遇。

　�。�3）招聘管理

　　招聘到合適的人，對跳槽的管理就成功了一半。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，便很難通過后期的培養和共事讓他對企業忠誠。所以，一定要抓好招聘關。

　　在招聘中，重視的不僅是其“知識”，還有人品和“態度”。另外，還要特別關注“適配度問題”，在招聘時就要從系統完善、崗位描述、人員要求等方面進行設計，尋找有共同價值觀的人一起工作。

　　3.“計”之策

　　也就是說，在實際運用中，還需要使用一些的計謀，以此達到目的。

　�。�1）人情管理

　　感情留人在國內還是有效的。充分溝通，加強員工關系工作，增強員工對團隊的感情，是挽留員工的高級方式。日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協作關系和往來，幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，并且經常聊到深夜，這種方式對穩定團隊起到重要作用。

　�。�2）對手合作管理

　　競爭企業間為實現良性競爭，可自發或行業協會出面協調，簽訂《互不“挖人”協議》。如果你的企業是一家很優秀并注重人力資本投入的企業，不妨率先發起這個聯盟，可以有效防止自己的“人力資本”為競爭對手所用。

　　（3）文化活動管理

　　企業的工作乏味和單調，交流也少，因此需要交流、娛樂。比如設立“員工之家”、“健身活動室”，不定期地舉辦諸如“象棋大賽”、“圍棋大賽”等比賽，以增加員工之間愛好交流。通過各種的接觸，增加歸屬感，增進企業的凝聚力。

　�。�4）員工家庭管理

　　家庭是員工的支柱，是后備力量。因此，作為企業，如果能讓員工的家庭高興，并以在這個單位為榮，那么這個員工必然會竭盡全力工作。因此，需要企業領導者經常關心員工的家庭問題，并及時幫助員工解決各種憂慮。

　　牛根生就用過這一招，為了讓后方支持前方，老牛將高管的家屬集中起來，聘請咨詢公司給家屬做培訓，幫助他們端正大家和小家的位置，更好地支持企業工作。

　　二、事件中：對癥下藥

　　如果員工已經提出辭職，那么就需要真誠面對，通過離職懇談，不僅可以將負面效應降低到最小，并且還會收集到員工對企業真實的意見表達。

　　1.離職懇談管理

　　一般情況下，如果員工堅持離開，企業就不應該強行挽留。因此，離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇。

　　由于離職者的心態多半是對公司產生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發生，對于企業形象會有很大的影響，因此做好離職面談可以預防很多不利于公司的行為發生。

　　并且，如果坦誠相待，可以引發他談出很多對企業的負面看法。找出原因就可以采取有效的措施，而不是為了挽留而許諾許多空頭支票。

　　2.對癥下藥管理

　　其實，這是懇談之后的繼續，在懇談中發現員工的猶豫機會，完全可以對癥下藥。

　　比如，有的人是在豐厚薪水誘惑下跳槽。這時，你就需要考慮，這個人是否值得加薪。如果值得，就可以采取獎金許諾留人。

　　又如，有的人是在事業心膨脹下跳槽。如果此人可以勝任而且企業也有更好的舞臺，完全可以實現共贏；或者告訴他，跳槽雖然是職場上升的捷徑，但“臥槽”才是職場上的陽關大道，給他“一畝三分地”耕種，從而開拓出新的市場。

　　三、事件后：兩面出擊

　　“你的心胸有多大，你的世界就有多大”，這是對離職員工關系管理的最好詮釋。離開企業的員工，如果管理得法，同樣是一筆不小的資源。更是對離職延續管理提出的嚴峻課題。

　　1.“校友”管理

　　麥肯錫公司在舊雇員關系的管理方面投入巨大，他們給離職員工建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業離�！�，但這些身處各個領域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：“舊雇員關系主管”，專門負責保持與前雇員的聯系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受。

　　2.“回頭客”管理

　　美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，僅僅是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。

　　因此，隨著公司內“任務理念”的興起，以前對“吃回頭草”的離職員工緊閉大門毫無意義，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。比如，摩托羅拉公司在員工離開公司后90天內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。牛津管理評論[]

　　后記

　　因為人員流動導致的企業損失，很多情況下是一種隱性損失，并不能直接從收益表上反應出來，往往同企業公關費用、運營費用等綜合費用相互混淆，所以容易為人所忽視。并且，在中國人力資源相對充沛的市場環境中，普通員工的價值往往被忽略，只有高層管理者離職才引起企業的重視，但是這往往已經落后了。

　　企業要做好員工的穩定工作，不能眼光僅僅盯在管人，而是應該端正企業對人力資源工作的基本認識，不要抱著重視掙錢的部門，壓縮花錢的部分這種陳舊思想，也許這才是應對跳槽門的思想基礎。