企業文化建設絕對不是看著別人的好看，就有什么學什么那么簡單，也不是制定個什么法就一切OK了。沒有對自身的深層思考，最好不要奢談企業文化建設。

　　最近和一些企業的管理人員聊企業文化，發現大家對《華為基本法》特別推崇，很多人希望能在自己的公司里弄出一套類似的“法律”，以此來建設自己的企業文化。

　　聽了這些人的想法，我感覺特別不自在。作為一個長期從事企業文化研究與咨詢的“業內人士”，有些話不得不說，盡管這些話可能會得罪某些企業或某些人。

　　我們都知道，信念總是領先于各項政策、措施和目標。如果人們發現后者違背了基本信念，那么，必須對它們進行調整。在一個企業中，惟一不可以更改的，應該是基本的價值觀念。但是很多企業在實際操作中，往往置基本價值觀念于不顧，后果也就可想而知了。

　　首先想說的是《華為基本法》本身。我們看看《華為基本法》中的某一條：“員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。”我不知道制定這一條款的立法精神是什么，但是僅從文字上來看，恐怕敢于越級報告或便宜行事的員工不會太多，至少行動前要考慮的“事情”太多了。這和“你可以在著火的時候救火，但是自己要承擔被燒死的責任或者對火災的損失承擔責任”應該類似。要是這樣，還救什么火呀？還是打119吧！

　　很多人認為華為的文化實際上可以總結為9個字——“高壓力、高績效、高回報”——也就是人們常說的“三高”。我們再來看看《華為基本法》對華為精神和社會責任的部分表述：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉”、“為自己和家人的幸福而不懈努力”。在“三高”之一的“高壓力”下，如何“愛生活”？如何“為自己和家人的幸福”？看來有華為的員工死在工作場所，實在讓人覺得有些糊涂。

　　實際上，每一種制度背后都有其立法精神。當企業倡導的價值觀與立法精神一致時，制度將會有力量；當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀；如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設。

　　所以，當一個企業所倡導的價值觀與它的制度背后或隱藏或明示的立法精神不一致的時候，就一定出問題。

　　其次想說的是很多企業被《華為基本法》誤導了（當然這不能怪華為，而是那些企業自身的原因）。為什么這么說呢？因為大家都知道《華為基本法》對于華為的發展起到了不可估量的作用，但是卻很少有人知道為什么會有《華為基本法》、華為對自身的深層思考是什么、這種思考的結果是怎么來的，只知道《華為基本法》曾經發揮的巨大作用，便照葫蘆畫瓢，實際學的全是皮毛，不知道甚至沒有思考該如何形成真正屬于自己企業的“法律”，結果就是不停的互相抱怨：領導抱怨員工不遵守規章制度，員工抱怨規章制度不合理。其“大法”形同虛設或倡導的價值體系被拋棄，也就一點都不奇怪了。

　　說這么多，不是想否定《華為基本法》，畢竟它在華為的發展史上發揮了重要的作用，在中國也曾經引起了不小的震動。但是需要指出的是，很多人因為《華為基本法》的歷史作用而試圖或已經照搬其形式，以此為企業文化建設的手段甚至是切入點，這種只重形式，不重內涵的做法，是萬萬要不得的。

　　我們知道，一個企業首先要有自己的使命，通俗的說就是讓自己和他人知道我們是干什么的，承擔什么樣的責任；然后要有自己的愿景，也就是要有一個長期的發展目標，若干年之后我們要成為什么樣子；為了實現這個愿景，需要制定可以分解實施的戰略；此后才能是年度計劃以及圍繞戰略并能夠幫助實現戰略的一系列規章制度、行為規則等更加細化的東西。企業文化建設也應該基于企業對自身使命、愿景、戰略的深層思考，來提煉、構建企業真正的核心價值觀，并以核心價值觀為出發點，構建自己的管理理念、經營理念、人才理念、質量理念、市場理念等等一系列理念體系，并以此作為企業制度建設、行為養成等的思考依據。

　　我們中國的傳統管理講究道、法、術，西方的管理講究價值觀、制度規范、方法。看似不同，實則殊途同歸：都是主張從做事的價值觀、基本理念出發，考慮適當的制度安排，最后以正確的方法來達成目標。實際情況也是這樣，我們的所有行為都有自己深層的價值觀在支撐著，比如在紅燈路口，有人等待綠燈，有人卻闖過去了。企業文化建設也必須按照這個模式來思考，才能達到目的、發揮作用。

　　在經營實踐中，很多企業卻把次序弄亂了，甚至弄反了。往往是沒有經過認真、深入的思考自己的使命、愿景、戰略和價值觀這些最根本、最深層的東西，上來就先搞出一堆制度或者行為規范，管不管用先用上再說，等發現出問題了再急急忙忙的修改。可憐的是由于缺乏深層思考，改出來的東西還是不見得管用。還有可氣的，一些企業制定的規范制度八百年不變，嚴重制約了企業的發展。

　　一部《華為基本法》，讓眾多的企業群起效仿，于是乎我們見到的常常是一堆拼湊的華麗文字、煞是好看的花架子，實際上沒什么作用，甚至起反作用，因為那根本不是你自己真正的東西，要么被領導拋棄，要么被員工拋棄。

　　實際上《華為基本法》在呱呱落地之初，便很快被華為拋棄了。其起草者之一吳春波教授有這樣一句表述：“‘基本法’當時的局限性很明顯，關于企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提的都很少。”而另一位起草者彭劍鋒先生則說過：“《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。”

　　于是乎，我們看到《華為基本法》開始了修改。今天的華為將愿景重新規劃為“豐富人們的溝通和生活”，其使命則是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。華為新提出的使命、愿景的確令人耳目一新，但是難以與華為歷史上長期積淀的文化表達相傳承，由此可能的風險就是歷史斷裂。同時，新的文化價值主張能否落地還是個問題。

　　說一千道一萬，還是希望大家明白：企業文化建設絕對不是看著別人的好看就有樣學樣那么簡單，也不是制定個什么法就一切OK了。沒有對自身的深層思考，最好不要奢談企業文化建設。產品出了問題可以改正，也相對容易，真要是把企業文化弄擰了甚至弄反了，很可能危及企業的生存。

　　撒什么種子開什么花。如果撒下的是狗尾巴花的種子，就別指望開出茉莉花來；如果開出的是狗尾巴花，愣跟人說撒下的是茉莉花種子，誰都不會相信。

　　企業文化建設也是這樣，照別人的葫蘆畫自己的瓢，沒戲！照搬照抄或者強行鼓搗出一堆規章制度、行為規范或者VI、BI、MI什么的，試圖以此來建設企業文化，同樣沒戲！因為內容決定形式，而不是形式決定內容。