耶穌帶著他的門徒彼得遠(yuǎn)行，途中發(fā)現(xiàn)一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來３文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續(xù)前進(jìn)，經(jīng)過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對(duì)他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復(fù)地扔櫻桃，你也就不會(huì)在后來沒完沒了地彎腰。”

　　這個(gè)寓言很有意思，它反映出這樣一個(gè)問題：在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統(tǒng)一。執(zhí)行力缺失，使領(lǐng)導(dǎo)者的所有工作都會(huì)變成一紙空文或一場(chǎng)空談。

　　但是被管理界炒作成神話的“二八”論（企業(yè)的成功20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行）“執(zhí)行決定成敗”，究竟誤導(dǎo)了多少企業(yè)，浪費(fèi)了多少時(shí)間很難統(tǒng)計(jì)。 

　　試想，如果同樣的執(zhí)行力，方向正確，……。途中遇到沼澤怎么辦？20%的戰(zhàn)略盡力了，剩余的80%執(zhí)行力可以解決問題么？100減20減80等于零，企業(yè)還有管理資源空間么？

　　執(zhí)行太差的主要原因之一就是，員工對(duì)戰(zhàn)略缺乏了解。如果員工都不了解戰(zhàn)略的話，你就不能指望他們來幫助你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。提升員工的戰(zhàn)略意識(shí)，是成功企業(yè)區(qū)別于失敗企業(yè)的關(guān)鍵。而一項(xiàng)成功的溝通計(jì)劃可以幫助員工建立戰(zhàn)略意識(shí)，調(diào)整行為，同時(shí)對(duì)其工作結(jié)果施加影響，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為組織的一種持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織中，溝通是“使戰(zhàn)略滲透到每個(gè)人的工作細(xì)胞”的關(guān)鍵因子。執(zhí)行力好的組織都會(huì)非常努力地營(yíng)造一個(gè)讓高級(jí)經(jīng)理人有效溝通的環(huán)境，使雇員對(duì)組織目標(biāo)有一個(gè)全面的了解。而一旦經(jīng)理人之間的溝通非常有效、雇員對(duì)目標(biāo)都有一個(gè)明確的了解時(shí)，組織的執(zhí)行力就會(huì)得到很大的改善。

　　如果雇員對(duì)戰(zhàn)略了解的積極性得到提升，即可通過多種方式使戰(zhàn)略的執(zhí)行免于失敗。戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織往往也會(huì)取得突破性的績(jī)效，調(diào)查顯示，72%的戰(zhàn)略優(yōu)先的組織是通過多種媒介持續(xù)重復(fù)完成的，56%的雇員對(duì)戰(zhàn)略有“高度的敏感”。

　　具體而言，實(shí)施戰(zhàn)略溝通項(xiàng)目的目的是：培養(yǎng)整個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略的理解；使整個(gè)組織都團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的愿景與目標(biāo)背后；培育將平衡計(jì)分卡（BSC）作為一種戰(zhàn)略管理流程的意識(shí)；向員工展示，組織中的每個(gè)個(gè)體可以如何協(xié)助組織戰(zhàn)略的執(zhí)行；使員工接受平衡計(jì)分卡的理念，并參與進(jìn)來，支持平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施；提供組織在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中，有關(guān)績(jī)效和所取得進(jìn)展的實(shí)時(shí)信息。

　　戴爾說："隨著公司的不斷成長(zhǎng)，我們必須進(jìn)一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績(jī)，但是有的時(shí)候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國(guó)企業(yè)，我們必須要有一個(gè)明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"

　　如果公司的CEO對(duì)溝通是如何影響公司業(yè)務(wù)、進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施有深刻的認(rèn)識(shí)，那么這樣的公司也就十之八九會(huì)認(rèn)為，制定戰(zhàn)略性的溝通計(jì)劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對(duì)制定戰(zhàn)略性溝通計(jì)劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會(huì)主席戴爾（MichaelDell）就說，"在制定戰(zhàn)略時(shí)，我要和客戶進(jìn)行溝通，和各個(gè)員工群體以及其他人進(jìn)行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達(dá)出去。溝通是運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行的關(guān)鍵，也是整個(gè)流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（IndraNooyi）明確表示："作為高級(jí)主管，你只有在溝通方面經(jīng)歷了幾場(chǎng)危機(jī)和災(zāi)難，才會(huì)懂得溝通是多么重要。"

　　這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要溝通方面的專家和學(xué)者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進(jìn)行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實(shí)施，而且還應(yīng)該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負(fù)責(zé)溝通問題的高級(jí)副總裁麥肯奇（TodMacKenzie）說：＂溝通的作用是為公司業(yè)務(wù)和品牌建設(shè)提供支持。溝通推動(dòng)公司前進(jìn)。它所傳達(dá)的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵(lì)員工朝這一方向做出努力。＂