“我們公司出現一個怪現象：銷售部門的管理人員相對穩定，至少都在公司工作了五年以上；而后勤部門，如財務部、人事行政部、物流部、客服部的管理人員卻離職較高，沒有一個人能做滿兩年的，平均在職時間約1.4年（17個月），這是為什么？你能幫我分析一下嗎？”A貿易公司的行政總監問我。

　　我淡淡地笑而無語，就在這位總監問我這個問題的同時，腦中瞬間閃現：今年5月份的某一天與某生產型企業老板談人才忠誠度時，他也問了我同樣的問題，只是將這里的銷售部門管理人員變成了生產部門的管理人員。

　　是偶爾的巧合，還是這類似的現象說明了某些問題？同樣身居管理崗位的您是否也許有同感呢？回答這個問題也許并不難，但真正能正視這個問題的高管有幾位。下面，筆者結合對A貿易公司各在職與離職管理人員在公司的發展歷程，進行深度剖析也許能找到您所要的答案。

　　員工B：現任A貿易公司市場一部經理，1999年入職

　　員工B在公司約八年的工作時間，共升職5次，加薪7次（每次加薪幅度均在1000元以上），降職2次，降薪3次（每次降薪幅度均在300元以內），從初級銷售代表到市場一部經理，現在管理公司約13％的市場業務。

　　他的加薪并不是因為能力有多大的提升，而在于老板認為市場對公司的發展太重要，不能輕易換人，對他的每次加薪都因他以一定的要挾手段來進行的，不然就讓你的市場造成臨時的混亂，老板不想在業務上有任何的損失，于是就步步退讓并加薪。嘗到甜頭的他就一次次地擴大自己的領域，步步為營做到了今天，其他的幾位銷營部門經理也用了雷同的手段而不斷獲得升職加薪的機會。

　　現在老板雖然已意識到某些問題，但依然是因為怕市場分額的失去，而更加不敢對他們的“有所作為”，只能痛苦的繼續退讓著。還得更加重用他們、保護他們。

　　員工C，曾任該公司物流部經理，任期：2006年7月～2007年10月，入職前任某500強企業物流經理，離職后現任某大型民企集團物流中心副總監（跟蹤了解）。

　　本人有幸參加其離職面談（極其挽留的面談）。現將部分對話摘抄來下：

    員工C說：“我們出來工作，無非是為了生存與發展，我現在生存可能不會存在問題，關鍵是需要發展吧，您認同嗎？”

　　“我在這里工作一年多的時間里，為了提升工作效率共正式提交過9份方案，請問您有回復我一份沒有？您一直未回復，那我是要執行公司原有的制度呢？還是執行自己的想法與方案？作為下屬只能依以前的方案去做，可這樣做我認為沒有意義，不能提升效率。”

　　“您為了降低人力成本，將我部門人員從我接手時的26人，減到現在的18人，市場銷售在提升我們的出貨量也在提升，也就是說工作量在提升而人員卻在減少，新的方案卻又沒有正面回復，為了配合市場，我們倉庫人員都有3個多月沒有休息了。”

　　“在公司同職級人員中，我的工資是不是最低的，我想您比我還要清楚，公司兩次普調公司我都沒有份；我部門的員工是最累的，您也應很清楚（因為行政總監曾管理過物流部的全面工作），而我們部門的員工在這兩次的普調中也是比例最小的。”

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　　“我在這里工作，一沒有成就感、二沒有被重視感、三沒有被尊重感、四沒有高薪，那您認為我有留下來的理由嗎？您現在可以不給我加薪，不給我增加人手，只要能給我一個合理的解釋，說出我留下的理由，我可以繼續留下來工作，并能做到一如既往。”筆者查看了該公司其他后勤部門經理的離職檔案，發現類似這樣的情況很普遍，這并非個案。

　　部門經理的高離職率說明了什么？從上面正反兩個典型的案例來看，似乎可以說明高離職的真正原因。正如這位物流部經理如說：一個人的存在或留下來工作都在有他的留下來的理由，如果他找不到一點理由，請問他還會留下來工作嗎？

    作為一個部門經理，在一般公司中應可以算是一個中層管理者，他們的高離職率責直接說明了一個問題，那就是：他或者他所在的部門不被公司（領導）重視，個人（部門）沒有成就感與被尊重感。