人力資源管理在中國的發展大約經歷了如下幾個階段：第一階段是單純的人事管理，在這個階段人只被單純在看作檔案來管理；人事、勞動部門定期或根據部門的需要，有的時候甚至是上級的指標分配，向學校和社會招聘或者轉業軍人等分配進入企業等，對員工進行教育和考核、負責員工的日�？记凇⒐べY獎金發放、技術練兵、監督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。這種情況是在計劃經濟下無法避免的。
　　第二個階段是單純的人力資源，在這個階段人力資源被看成資源，還沒有被看成戰略的高度；勞動人事管理工作強調以“工作”為核心，人對工作具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征。人力資源管理部門通過培訓、提升、輪崗、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業的標準要求；并且也通過薪酬與考核設計；調動員工工作積極性為企業服務。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結果的輸出，不利于開發人員潛在能力。

　　第三個階段是人力資源被看成戰略的高度，人力資源管理與企業的目標、企業的戰略緊密結合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。在充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性之后，人力資源開發及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。人力資源部的工作范圍被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。

　　可以這樣說，在我個人咨詢生涯中接觸到的企業，很多還是處于第一階段與第二階段之間的過渡。所幸的是，隨著時代及經濟的發展，在大多數企業的經營過程中，對人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉換為第三階段：以戰略定位為核心的人力資源管理。

　　這是因為隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇，企業經營壓力也隨之增加，任何企業管理者面臨這種生存壓力都必須加強對未來環境變化的預測和對現存企業狀況的把握，從而形成企業發展方向的規劃，也就是企業的發展戰略。同時，因為人力資源是是企業系統中最難協同而又貫穿于經營過程始終，并對每一個環節的系統的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對戰略的實現起到關鍵的作用。

　　另一方面，人力資源管理的理念及其方法在中國的若干變化和引用也使得人力資源管理體系對戰略實現的支撐成為可能，這主要表現在：其一，市場化經濟的形成，完全顛覆了過去的人力資源體系行政執行的職能。過去企業的人事部門僅僅是按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對職工進行事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而現在企業中人力資源工作有了嶄新的內涵，人力資源部需要發揮越來越重要的作用。其二，在中國，以人為本、對人力資源重視的觀點正在逐漸形成。很多企業都意識到：現代社會里，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題。最后，先進的人力資源管理的技術和手段的研究和引用，對人力資源管理在現代企業中發揮的重要作用成為可能。這主要體現在，現代激勵體系和績效管理體系的運用可以為企業對員工的要求起到指引作用，而構建與企業實際相聯系的人力資源體系的方法已經愈來愈成熟，相應的機構或者咨詢服務也愈來愈多。

　　以戰略定位為核心的人力資源管理主要體現在：

　　參與戰略的形成過程：在戰略形成過程中，人力資源部門應了解整個公司的發展情況，從人力資源角度考慮實現這些下一階段的戰略和目標的具體計劃，需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。同時還應該了解潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資率、政府法律和規章等等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標制定行動計劃，使現有人力資源能夠適應新的戰略規劃。

　　參與戰略的執行過程：通過分解企業的戰略目標，人力資源管理實踐能夠強化和支持企業經營活動，從而對企業的盈利性、相關利益方滿意度改善以及其他經營目標做出貢獻，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

　　在以戰略定位為核心的人力資源管理中，一般會采用到的手段主要有：組織結構的設計、工作任務的設計、人員的選用、人員發展計劃、績效管理體系的建設、報酬系統設計。目的是關注企業未來、配合戰略的實現。

　　企業戰略的變革會導致組織結構的改變。當企業改變戰略時，其現行組織結構有可能變得無效。這時就要求調整現有的組織結構，使其服從于戰略的需要。戰略定位的人力資源管理需要正確分析企業目前組織結構的優勢和劣勢，設計開發出能適應戰略需求的組織結構模式；

　　組織結構設計的同時，將會同時涉及到內部管理層次如何劃分，責權利如何匹配，以及與之相對應的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務。這樣的工作任務的確認是將戰略分解的過程，反向來說，工作任務的完成也能夠實現戰略的達成。并且工作任務的設計也確保了，面臨不同的工作任務，尋找與之匹配的人員的可能性。

　　在確認了不同的工作任務之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務都需要什么樣的人員才能完成。或許這種對任務與人員能力素質之間的對應關系不是很明顯，這要求從事人力資源管理的人員對企業經營很清楚，否則將無法完成人員的選用。

　　人力資源部根據企業的發展戰略實施時間安排儲備人才，在合適的環境和時間使合適的人充分地發揮其良好的技能。例如，在將企業的發展與員工的發展結合之后，與員工共同設計職業生涯發展計劃，并系統性地實施，成為員工的合作伙伴。

　　績效管理體系與報酬體系是根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求來制定的，其作用在于推動企業文化發展，激發員工，提高工作滿意度。通過解析什么行為是企業需要的，企業給什么樣的人更多的報酬，以及以什么方式進行激勵都決定著員工最終實際選擇的行為。可以說，要真正達到戰略定位的人力資源管理水平，以上若干環節缺一不可。

　　實際操作中應該注意以下幾個方面：

　　其一，企業從上至下真正建立現代人力資源的理念。可以想象，沒有企業高層的重視，僅憑人力資源管理人員的力量，絕對不能參與企業戰略的規劃；同樣，有了企業高層重視，而普通員工的認識沒有進行轉變，不能配合完成人力資源管理的許多工作的話，人力資源管理也無法達到配合企業戰略目標達成的目的。

　　其二，人力資源管理工作不能一蹴而就。很多做人力資源咨詢項目的企業都希望能夠通過一次咨詢項目就達到非常完美的人力資源管理的狀態，但事實證明，這的確不現實。經營者必須認識到，企業現有的人員、觀念的轉變是需要過程的，而且從管理上來說，沒有最好，只有最合適的理念在這里得到印證。在企業的內部資源能力有所欠缺的時候，適當引入外腦或者適當地把企業的人力資源的一些職能、業務開始外包給一些專業性的公司或機構也是解決企業緊迫需要，提升其人力資源管理水平的一個很好的辦法。

　　第三，因為人力資源工作的重要性，我建議在企業在實現戰略性人力資源管理的過程中應當考慮將主要經營（業務）人員進行輪崗培養，使其通過一段時間的人力資源專業學習和工作后，成為人力資源的主要管理人員。這樣做的優勢在于，業務出身的人力資源工作人員對企業主要業務的理解比較深入，這往往能夠促使其在配合戰略規劃的實施過程中可以更容易的完成人力資源的任務。而且，隨著這樣的工作人員在人力資源領域投入時間的增加，這樣的優勢會呈現幾何倍數的增長。
　
　　綜上所述，中國企業在建設以戰略定位為核心的人力資源管理過程中，要因地制宜，逐步適應戰略發展需要地完善人力資源管理，才能使企業人力資源真正發生資本效應，從而最終實現企業戰略目標。