臨危受命

　　兩年前，對于大多數的職業經理人來說，只要看一下ABB的財務報表，就會潛意識的命令自己離這家公司遠點。算上2003年第三季度的財務報表，ABB已連續五個季度虧損。而在公司開始大面積虧損的2002年之前一年，ABB就總共虧損15億美元，股價從3年前的33美元跌到現今的2.86美元。更為不幸的是，虧損的同時，ABB還官司纏身，其中，臭名昭著的“石棉案”總計帶給ABB近12億美元的巨額虧空。

　　巨額虧損帶來人員動蕩。ABB的高層開始走馬燈似的來來回回，加重了公司的運營壓力。可以想象的是，對于ABB這樣一家有著百年歷史的老公司，傷口修復的速度也遠不及架構簡單的小企業。

　　金樂也是經過一番權衡的。“蘇爾壽”公司雖然規模遠不及ABB，但也遭遇過和ABB一樣的業務困境。金樂在“蘇爾壽”公司擔任過非常多的職務，甚至還經歷了當時歐洲經濟的衰退、1998年亞洲金融危機以及公司業務并購和分離的各種高潮和低谷。

　　“在那段時間，我同時要做很多不同的工作。人有時會有惰性，一旦形成習慣很難改變。但作為公司的最高管理者，你需要去改變員工的這種行為方式，朝著更利于公司發展這個角度去做，要給大家帶來策略與方法，帶來各方面的清晰度，讓大家了解目標，以及面臨的具體工作。”

　　金樂認為，ABB存在的主要問題也是要讓員工們相信環境變了，市場變了，老一套需要跟著改變。再者，高層人士頻繁變更后的ABB特別希望能有一個穩定的領導結構。“從我這個年齡角度來講，也是非常年輕，可以領導一個企業，不光是在一時，而是要能夠使企業有更長足的發展和成長。”年輕讓金樂下了最后的決心。

　　2005年1月，金樂出任ABB全球總裁，而此時這家老牌電力設備公司已經陷入長達20年的停滯增長。

　　大刀闊斧改革

　　改革是毋庸置疑的。

　　頭幾個月，金樂最重要的任務就是在公司內部及外部建立信任和尊重，包括與顧客、與投資者及與金融市場之間建立信任。與此同時，金樂也要徹底熟悉所有的業務并列出自己工作的優先順序。

　　繼續瘦身是金樂確定的第一策略。2001年底的時候，ABB全球員工數量一度達到16萬，經營范圍更是涉及發電、電力傳輸和配電、建筑技術、自動化控制系統、油氣、化工技術、金融服務、IT等當時幾乎全部欣欣向榮的產業。據說，ABB曾經還努力爭取過3G手機牌照，但由于某些非經濟的因素，不得不作罷。

　　事實上，ABB最早發家于電力設備制造。而后，其前任CEO巴列維在任期間開始近乎瘋狂的并購，據不完全統計，其共進行了150多起大小并購，業務涉及十多個完全迥異的領域，地域范圍遍布100多個國家。集團規模最大時，旗下共運營著1000多家公司，員工總數達21.5萬人之多。

　　“今天回顧起來，ABB幾乎所有的問題都源于這些并不健康的并購。而差點使公司不能自拔的'石棉案'非常典型。”金樂分析說，“我們1989年以16億美元收購了美國燃燒工程公司，該公司的主要產品是以石棉作為隔熱材料，而石棉后來被公認是致癌物質，于是，ABB跌入曠日持久的官司深淵。”

　　從2001年開始，ABB針對過度并購，已經為自己制定了“瘦身計劃”，原有的眾多業務部門被合并成四個。同時，集團實施了裁員1.2萬人的計劃，希望通過這些措施每年節約成本5億美元。2002年，ABB相繼出售非核心業務，只保留了電力及自動化兩大業務領域。而在電力行業，ABB根據當時的市場競爭態勢及自身實力，進一步縮減了發電業務，而將主要精力集中在輸配電，致力于將自己定位于全球輸配電設備的頂級制造商。

　　“當然，出售非核心業務只是我們擺脫困境的方法之一，同時，我們還說服股東注入新資產，并發行債券融資。更重要的是，公司在電力及自動化方面的運營大為改觀。”金樂認為，這種改觀一方面依賴于全球市場的向好，另一方面，ABB的優勢即在于此，“瘦身”和新的融資，都加強了這一優勢。

　　“ABB兩年來走過的路很像一個鐘擺，主業太多時，鐘擺擺得太寬，公司雖然充滿活力，但很不穩健。現在，我們只做兩大領域，鐘擺運行健康。”金樂說。

　　對自己的工作有了清晰的思路，他已經列出了三大力圖實現的目標：1. 杰出的業績，其中至關重要的是可持續的盈利增長。長期來看，它們將實現公司的有機增長。他沒有排除通過并購實現增長的可能。 2. 在整個組織內部強化重現的自豪感，一種全體員工共同懷有的成就感。3. 確保ABB作為一個有責任感的企業公民身份，為當地社會貢獻自己的力量。可持續性是實現這一目標的關鍵。

　　2005年，ABB集團的財務報告一掃低迷，銷售收入達224億美元，凈收入為7.35億美元。2006年更是再上一層樓，根據已經公布的第三季度財務報告，季度訂單達到67.68億美元，凈收入比去年同期增加一倍多。

　　公司一如家庭

　　作為一個全球化的大公司，復雜的文化不但沒有成為ABB的負擔，金樂覺得ABB的多元文化也是企業的核心競爭力的重要組成部分，“我們ABB最高領導層，執行委員會里面有5個成員，具有不同國籍。瑞士人，德國人，印度人，比利時人，還有蘇格蘭人。大家可以在這種多元文化中一起協調工作，也讓企業內的員工有歸屬感。”金樂舉例說。

　　金樂認為，所謂的CEO其實扮演的是家長的角色，不管所在的是什么樣的企業，不講規模大小。就像在家庭里，有一個孩子你是家長，兩個孩子也是家長，只是區別可能是孩子越多的話，你分給每個孩子的時間少一點，但是實際上性質是一樣的。

　　金樂是個平易近人的CEO，他的辦公室大門始終向所有的人敞開著，在金樂的管理理念中也十分注重“平衡”兩個字。“真理往往在中間的位置。而對于高層管理者，掌握平衡就更為重要，這可以避免公司在戰略發展上發生嚴重的錯誤。” 對平衡的追求同樣體現在他對“成功”的認識上：成績和榮譽感各自詮釋了成功這一含義的50%.“如果三年或五年以后，當我們回顧過去時發現我們增長的數字很棒，但是整個組織卻沒有因這些數字而驕傲，那么我們只能算是成功了一半。”

　　金樂認為CEO只要把握住三個問題就不會偏離方向：一、 制定策略，制定更準的策略；二、要有好的實施；三、要有好的人加入你的集團，好的人支持你的目標，支持你的策略，同時給你很好的完善和實施。

　　因此，團隊是金樂特別看重的。堅信授權和賦予員工決定權的重要性、確保責任和任務落實在每個人身上，是金樂的管理風格。他同時還強調了工作中信任和透明度的重要性。“我個人比較愿意傾聽下屬，我與下屬之間的交流非常坦率。我最不能接受官僚高高在上的作風。每個月我都會與全球員工寫信溝通，開電話會議。”

　　金樂也相當重視組織內部各個層面的團隊合作。“一個管理者只有在整個團隊的支持下才可能找到正確的方向，并管理好一個大型組織。而只有當組織內部上下有足夠的透明度時，所有的員工才會彼此信任，擁有了彼此信任，員工才會一起支持所在的組織。”