自1876年愛立信注冊"拉.馬.愛立信機械修理"以來，愛立信已經經歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有十多萬名員工在130多個國家為客戶解決電信問題。 　

  　自1876年愛立信注冊"拉.馬.愛立信機械修理"以來，愛立信已經經歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網絡，其axe系統的銷售范圍也在全世界首屈一指。 

　　愛立信產品要代表世界級的質量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質量是各項策略的基石。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優質的產品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統，愛立信公司的產品都無可挑剔地居于世界電信業的領先地位。 

　　愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它"職業精神，相互尊重"的用人哲學。愛立信強調，人力根源于公司經營的需要，它必須服務于公司業務經營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。 

　　價值觀：愛立信的文化理念核心 

　　在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀---專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍。 

　　這種價值觀實質上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常規劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的"方式"。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。 

　　有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立： 

　　星羅密布的人力資源網絡組織 

　　愛立信人力資源組織采用的是網絡結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡，各大市場區域的人力資源機構分別結成子網絡，子網絡下以區域為基礎，可以再分出小網絡。瑞典總部的人力資源機構居于網絡中央，主要根據公司文化及戰略思想，設計出統一的組織、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。 

　　人力資源總部每年組織兩次子網絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各級網絡均指定一個負責人，起召集、組織、協調作用。各網絡單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況，由本級網絡相關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經網絡負責人確認后，由項目小組負責在網絡單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網絡。 

　　有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調的是： 

　　管理者：人力資源管理的中堅力量 

　　愛立信將管理者定義為業務經營者+運營管理者+能力開發者。管理者首先必須關注并傾力于業務工作，為此須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，須不斷開發下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。 

　　為防止公司由于各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規劃工作。他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。 

　　充足的管理者及其他人力資源后備力量。這種力量來源于不斷充實的愛立信"能力要素寶庫" 

　　人力資源開發的理念主要表現為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發和分享知識、技能和經驗。 

　　愛立信認為，個人的素質（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓而獲得，而能力則是可以經后天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調整。公司總部在制訂長期、中期經營規劃時，應提出適應變革和創新的能力要求，作為全球愛立信機構能力要素的指南。機構內部各級部門領導通過研討經營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。 

　　能力要素的管理是一個獨立的系統，但與績效管理休戚相關，能力管理有助于員工實現職業發展規劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經營業績的提升。 

　　為有效進行績效管理，愛立信建立了：  

　　完善的績效評價系統 

　　愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什么？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。 

　　人力資源部門通過職位分析形成規范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。 

　　愛立信的績效評價系統建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發展均負有責任。 

　　績效評價有兩部份內容：結果和成績（目標，應負責任、關鍵結果領域），績效要素（態度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核�？冃б�素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： 

　　"轉換成本"策略，保留人才出奇招 

　　為保留人才，愛立信設計了"轉換成本"策略。即員工試圖離開公司時，會因"轉換成本"高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的"薪酬方案"。 

　　薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。 

　　影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環境，即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發展員工更好地工作并獲得滿足。 

　　愛立信對年度優秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態度積極、客戶至上、創新以及持續的出色表現。 

　　愛立信的用人哲學是"職業精神，相互尊重"。愛立信要求員工為公司創造價值，也積極鼓勵員工自身持續的發展，因此，愛立信： 

　　給員工創造持續發展的空間 

　　迅速適應新的商業環境的能力對于公司和個人的成功都是至關重要的。愛立信積極鼓勵持續的發展，為員工提供機會以改善其適應能力并從變化中受益。能力培養是每個單位業務規劃的一部分，個人培訓計劃的制定均應得到每一位員工的認同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應變化并利用變化來創造競爭優勢。 

　　愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰。責任和權力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發揮個人創造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現出相互尊重和職業精神。 

　　愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構都必須發展和實施基于三種價值觀（即專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學籍此達到共同的目標。 

　　愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現目標的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質必須加上創新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發展。