關于中國制造的最大標簽 —— 低成本優勢，在今日變得角色尷尬。但山寨機等整合創新的實踐，卻“泄露”出中國工業進步的一種可能路徑：以工序分工重新理解世界、改造產業鏈、創造新需求 ……

　　在2008年無情的經濟形勢下，“中國制造”突然變得角色尷尬。中國最高領導層從沒有像今年這樣，頻繁地奔赴中國制造業最發達的地區，從環渤海到長三角再到珠三角，幾乎每一個“中國制造”的標桿城市或企業，都成了他們解碼微觀經濟的病態標本。

　　關于中國制造的最大標簽 —— 低成本優勢，曾經是中國商品的殺手锏，但在今日，它甚至有些糟粕的意味了。一個經常被列舉的例子是芭比娃娃的流通過程。在玩具制造過程中，中國環境被破壞了，消耗了資源，勞工的利益沒有得到很好的保護，結果卻是，美國人用1美元買走這個芭比娃娃，最后在沃爾瑪以將近10美元的價格售出。其中的9美元，似乎都是品牌創造的。

　　我們該如何扭轉這種奇怪而低廉的分工格局呢？

　　韓國經驗

　　日本、韓國及中國臺灣，其實都曾遇到過低成本優勢的“亞洲命題”，幸運的是他們都走出來了。

　　特瑞達是一家生產和銷售輪滑鞋、登山鞋等戶外用品的企業，在韓國占據同類市場的半壁江山。遠在釜山的權東七是特瑞達的創始人，他借助視頻聊天工具告訴我，20年前，1988年漢城奧運會時，釜山正享受著全球產業升級帶來的積極影響，剛剛從中國臺灣手中接過“世界制鞋之都”的稱號，成為“亞洲制造”的新領軍者。在巔峰時刻，釜山曾經生產了全球70%的鞋類制品。

　　“企業如此眾多，產業如此集中，很容易讓人想到今天中國的溫州。”隨著利潤的日益微薄和競爭的日趨慘烈，相當數量的釜山制鞋企業在1990年代中期消失得無影無蹤。“那時相當一部分的韓國制造在國際市場就是粗制濫造的同義詞，很多韓國企業至今還有原罪感。”

　　“如果沒有自己的品牌，只依靠加工生產，(企業)不可能維持長久的生命力。”權東七對品牌的理解不只是貼上一個好聽的牌子，他把自己的產品分解成了不同環節：在制造上游，他成立了設計研發部門，專門為世界著名體育用品品牌公司K2的產品承擔設計外包，同時為自己的品牌積累研發資本，這就擺脫了單純依靠廉價勞動力的局面，走向產業鏈上游；在終端銷售環節，特瑞達把目標瞄準了韓國最主流的時尚賣場樂天百貨，借助后者的號召力來提升自己的品牌效應 ……

　　“一個制造型企業的成功絕不可能靠低廉的勞動成本來支撐，要通過制造的各個環節來提升自己的品牌價值，否則就是自掘墳墓。”權東七說這是他的“一點經驗”。

　　不幸的是，韓國人的痛苦記憶正在成為我們的現實。在釜山升級換代為世界著名的船舶生產基地的過程中，中國誕生了為數眾多的“鞋都”、“電器之都”、“服裝之都”等等，而當我們日益感受到韓國企業當年那種痛定思痛時，浮現在眼前的已經不是“資源浪費”、“環境破壞”以及“勞工剝削”等具體問題，還有一個國家發展的戰略難題：中國制造如何突破亞洲制造的盛衰周期？

　　從產業分工到工序分工

　　許多學者認為，各類產業可以按勞動密集型、資本密集型、知識密集型來分類。到1990年代末期，在經濟全球化的推動下，勞動密集型的產業都集中到中國等勞動力豐富的國家，而資本密集型產業則集中在發達工業國家。于是，中國產業升級的常規路徑，則應該是逐漸淘汰勞動密集型產業，轉向高科技行業和資本密集型產業。

　　但這種似是而非的分析不能回答本文最初提出的疑問：同樣是玩具產業，為什么中國的企業耗費資源、環境和勞動力，只能賺取微薄的1美元，而芭比娃娃的品牌擁有者卻輕松拿走9美元呢？

　　工序分工的說法，也許有利于澄清人們的認識。早稻田大學教授屋太一認為，從1990年代開始，世界經濟結構發生了巨大變化，從產業之間的分工進入了工序分工時代，按工序把生產安排到世界各地。這就意味著，利潤的高低，與一個企業或者一個地區所從事的行業沒有必然關聯，關鍵是它在產業鏈上所處的工序位置，或者它能否重新定義產業鏈。

　　屋太一認為，為了實現一個大型產業，一般需要八道工序：1.商務模式的創造；2.技術開發；3.設計產品；4.制造零件；5.組裝；6.流通；7.市場營銷(銷售戰略)；8.金融操作。在這些工序中，轉移到中國等新興工業國家的實際上是資本密集型的4或5的工序部分。其結果是，巨大的外國資本流入中國，導致了電力、資源、環境等消耗的急速增長。但是，1~3或者7、8這幾道工序的轉移并不多。因此，中國對大學畢業的知識勞動力的需求并不大。

　　經濟學家郎咸平也有類似觀點。“與其進行產業升級，不如首先進行產業鏈升級”。在最近的一篇文章中，他說，今天的國際競爭已經不是企業的競爭和產品的競爭，而是產業鏈的競爭。郎咸平認為，任何行業的產業鏈，除了加工制造，還有六大環節：產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。在芭比娃娃的例子中，正是這六大環節創造出了9美元的價值，而這六大環節也是整條產業鏈里面最賺錢的環節。可悲的是，只有少數中國企業意識到，并取得了成功。他呼吁廣大中國企業覺醒起來。

　　來自草根的整合創新

　　日韓的晉級路線看起來光鮮無比，但其猛攻某幾個行業的策略已經沒有可復制性。畢竟，宏觀環境已今非昔比，人民幣升值、原材料價格不斷攀升等宏觀形勢，逼得中國制造無法再緩慢“爬坡”。或者說，中國制造的選擇，也許不是選擇產業，而是選擇產業鏈的特定環節，或者說選擇工序的位置。此外，中國人還可以重新定義產業鏈。事實上，不按常理出牌，恰恰是中國制造的“民族性”。

　　在屈指可數的幾個真正走向國際的“中國制造”中，海爾被認為是成功的典范，但這種成功與日本的松下、韓國的三星都不同。更多時候，它是一種“整合創新”。知名學者、阿里巴巴副總裁曾鳴在他的《龍行天下》一書中寫到，海爾的成功首先不在于它的國際化，而在于它對產品研發流程的創新，這就是產品的模塊化。在海爾的研發中心，專門有一個模塊庫，把一些可以做成標準化的部件整合起來，形成模塊。然后由專門的模塊經理負責，不僅把新的技術放進去，而且要不斷更新舊的模塊。這樣，通過變化多端的模塊組合，能夠造出適應各種需求的冰箱、洗衣機，將制造的前端與市場的終端直接對接起來，節省了寶貴的產品研發空間和市場反饋時間。

　　曾鳴稱這一實踐為“整合創新”：原創性技術并不一定主導整個產業鏈，通過產品零部件的模塊化，中國制造也可以在沒有核心技術的前提下實現自己的價值增值。

　　海爾并不孤獨。在中國制造2008年的詞典里，最不能忽視的就是山寨手機。盡管關于它的非議甚至謾罵從來就沒有停止過，但其所展示的“山寨模式”幾乎就是對整合創新的最草根注解：芯片完全打包，外殼交給專門的設計廠商(甚至就是一個工作團隊)，組裝由一個集成廠商完成，而成形的手機幾乎可以長得和任何一個世界知名品牌一樣。這種通過縮短產業鏈而縮短產品周期的制造方式，足以顛覆手機業按部就班的游戲規則。

　　更重要的是，它前所未有地縮短了制造與市場之間的距離，將大規模制造與客戶訂制服務有機地結合起來，真正實現了“按需生產”。山寨機這個行業也許不會存在太久，但它所“泄露”的工序分工模式以及供需新關系，無疑為中國制造的另類生存空間提供了一種可能性。