在長期的咨詢實踐和實證研究中，我發現企業文化應該包含四個層次，就像洋蔥的層次結構一樣，從內而外依次是價值觀、行為規范、制度和形象。對此，也許有人心生困惑或不敢茍同：硬性的制度怎么能夠嵌入到作為軟性管理手段的企業文化之中呢？制度管理的升華和延伸才是文化管理，怎么可以將二者相提并論甚至混為一談呢？

    管理不是割裂的，而是連續的。我們從經驗管理到科學管理再到文化管理，走的是人治——法制——法治——文化治這一路徑，稍微感性一點，我們可以認為前面每一階段是后面的基礎，沒有管理者意識的轉變和突破，法制（完善制度體系）就建立不起來，沒有法制何談法治？至于說文化治，它所要求的管理基礎更加深厚，文化管理說白了就是理念滲透和行為規范，這樣你會發現，一旦理念滲透不下去或行為規范體系不能成為自覺行為，制度的剛性就要發揮作用了。

    每一種制度背后都有其立法精神，當價值觀與立法精神一致時，制度將會有力量；缺乏制度保障的價值觀是空洞的，缺乏價值觀支持的制度是乏力的。當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀，如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設。

    制度管理好比劃圈，制度再完善，也就是圈再大，也永遠是圈外的比圈內的多，圈外的比圈內的大。所以說制度管人管死人，文化管人管靈魂，因為制度不可能面面俱到，比如說企業制度就無法約束領導如何與員工談話，拍桌子瞪也是說，和顏悅色也是說，求爺爺告奶奶也是說，但是行為規范可以彌補這一缺陷，一句“平等待人”就可以解決問題。

    但是，文化理念（價值觀）和行為規范畢竟只是一種倡導，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行。這時候，制度的剛性彌足珍貴。理念倡導和制度約束必須兩手抓兩手都要硬，要兩手抓、抓兩手，重點抓、抓重點，反復抓、抓反復。

    張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊追求卓越簡直就是跳梁小丑，他如何做呢？強化制度剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業制度成了企業管理規范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

    所以說，制度上升為文化其實是迫不得已，是在價值觀不能夠得到廣泛認同時的一種備用手段，難聽一點說就是“牽著不走打著走”——但它畢竟是客觀存在，存在即為合理。