企業文化可評、可測、可考核。這是使企業價值觀成體系地彰顯于企業整體戰略及各個子戰略中的創新。由此形成的價值觀管理鏈條，能更有效地保障實施企業戰略和打造高素質團隊。

　　走出困惑

　　“我們的公司文化到底做得怎么樣？公司理念真正轉化成全體員工的共識和行動了嗎？怎樣獲得預期的經營效果？轟轟烈烈的企業文化建設到底能夠堅持多久？……”本溪鋼鐵集團起重機制造公司董事長劉漢禮一臉誠懇。

　　冀中能源邯礦集團云架嶺煤礦黨委副書記張志武則單刀直言：管理就是文化。但是什么樣的文化能融入管理，卻需要艱苦探索。

　　山西潞安礦業集團公司企業文化負責人牛志新也萬分感慨：如何破解文化落地，是最大的難題。

　　這是在入夏7月的沈陽，由中國企業文化研究會測評中心主持召開的“企業文化測評考核現場研討會”上，管理者們不約而同孜孜求索的問題。如今，企業不再問什么是“企業文化”了，卻問“怎么能看到我們真實的企業文化”、“如何開掘我們真正需要的企業文化”。

　　人們一直在努力打造企業執行力，常用的辦法就是不斷健全制度，借此自上而下地強力推行公司理念。但現實卻一再提醒我們：企業的主導文化不能完全代表企業文化的真實狀態，企業文化上下兩張皮現象仍然無處不在。而這個影響企業業績的痼疾怎么就那么難以化解呢？

　　從企業到學界，大家都在竭力尋找建設企業文化的根本路徑。人們的眼睛漸漸聚焦到了一個重要而又曾經陌生的環節，那就是尋求一種科學的方法，運用它從測量企業文化的現狀入手，然后對企業文化的體系再設計，并實施動態跟蹤與有效評估，以此來推動企業戰略的實施、企業目標的實現、企業業績的提升，這就是“企業文化測評考核”。

　　探索測評

　　“對于企業文化測評考核的實踐與研究，在全球企業中都廣受重視，但至今它仍然處在一種探索的階段。”中國企業文化研究會秘書長孟凡馳說。而 1990年代末，哈佛教授約翰。科特的《企業文化與經營業績》一書一經被介紹到國內，便立刻招來了極大的關注度。但眾所周知，對企業文化量化評估，不是一件輕而易舉的事情。

　　中國企業文化研究會測評中心經過四年探索，并在本溪鋼鐵集團、中國航空集團等一批下屬公司推進試點，逐步形成了一整套文化體系方案。它包括企業文化的“測評體系（手冊）”、“實效考核體系”、企業文化建設“評價體系”，加上對這套方案的“指導綱要”，就被簡要稱為《一綱三冊》。主持這項工作的副理事長華銳的體會是：現狀測評、實效考核、工作評價必須組成一個全方位的實操體系，才能為企業文化落地真正創造途徑和動力。

　　本溪鋼鐵集團起重機制造公司（以下簡稱“本起”）1992年開始改制轉型，他們千方百計地要從市場需求中找到一種能發揮自身優勢的發展項目和拳頭產品，艱難創業15年后才得以成功。在這個過程里，他們形成了“沒有克服不了的困難，沒有干不好的事情”這一核心理念。但如何進一步系統提升企業文化，使企業始終保持市場中獨具特色的核心競爭力，卻是他們近年時刻擔心的事情。董事長劉漢禮一直有四大困惑：怎樣才能使企業文化理念與管理制度有機結合，與生產經營有機結合，與企業整體形象高度一致，與員工內心的追求形成共識。他曾下決心在沒有找準解決方法時，公司的文化建設暫不推進，而這一捂竟兩年。直到接受了測評專家達一年的實地調研、測評指導后，企業管理層和員工也就都看清了他們的理想狀態與現實狀態的差距。

　　在16項分析因素中，“本起”的“組織動力”獲得了最高分。要知道，這是體現這家企業是否具有凝聚力最根本的要素。而在這項要素分析中，又有三項指標獲得了企業上下幾乎一致的高分認可：第一，團隊成員之間彼此寬容、坦誠相待而不在乎各自的學歷或出身背景；第二，信息廣泛共享，每個人都可以在需要時獲得所需的信息；第三，每人都相信自己能夠對企業產生積極影響。但同時，“組織公正”在16項因素中又得分最低，而其中最低得分的幾項指標都表示人們對收入狀況不滿意；再有企業的“管理方式”在16項得分中也極為靠后，其中“公司領導只注重工作的最終結果”，“公司對團隊工作成果只是給予個別人進行獎勵 ”是主要原因；而“溝通和協調”項也不盡人意，突出的問題則是：“公司在制定與員工有關的規章制度時，很少向員工征求意見”，“我們不了解公司的發展戰略 ”等。

　　以上我們看到了一個很真實的情況：當企業表現為很強的凝聚力時，又恰恰包藏著影響企業凝聚力的危害因素。也就是說，企業文化是典型的“多棱鏡 ”，當我們看到了它的一個剖面時，切勿以為這就是它的全部。當我們聽到一部分人在贊美一家企業的企業文化時，我們或許尤其要冷靜思考這種贊美之詞的另一種或多種別樣的解釋版本。因為企業一旦出問題，往往就是那些人們最不愿意承認的不利因素惹的禍。而企業文化的測評、考核、評價體系，則會在“動態觀測”中幫助企業及早發現、重視和解決問題。

　　咬合戰略

　　顯然，企業文化測評可以視為是企業文化建設的新起點。

　　至今，“本起”正逐步實現文化梳理，以形成咬合企業戰略的文化目標導向體系，并進入對企業文化的考核嘗試，這實際上是對“新文化”的適時檢驗。企業采取了這樣一些做法：第一，建立嚴格的培訓機制傳播新文化體系；第二，對于抽象的理念、口號，不斷尋找具體、科學的“導向要素”將它們分解并完善；第三，明確組織定位，也就是健全考核組織、考核制度、考核職責與考核措施；第四，逐步完善量化考核體系和考核管理體系。劉漢禮相信，企業未來的道路會更踏實。

　　華銳在現場會上組織大家做了一個疊紙飛機放飛的游戲，形象地說明諸多不確定因素與心理目標之間的差距。文化測評與考核，就是要緊緊把握住這諸多不可定因素，將理念細化，并與戰略咬合；將價值觀以管理要素的形式進行轉換、量化、規范、督導，以保證企業全員行為和管理效果能更好地實現企業戰略目標。這是企業文化“解鈴人”的工作。