企業要根據實施新業務、新計劃或其他形式的業績突破的能力，即企業的領導力，來權衡企業的戰略選擇。如企業希望推行全球擴張戰略。此項戰略要求確定在今后五年內推動下列領域業績突破所需的領導力：管理和擴大現有業務，發展新業務，再造風險管理等企業流程，以及提供總體的變革領導等。然后，通過將這些要求與當前領導資源的素質進行比較，公司找到了在領導力方面存在的差距。公司據此作出若干戰略決策，包括決定實現戰略的最佳途徑、是否調整遠景目標，以及是從內部培養還是從外部聘請領導者等等。

    制定實現某個既定戰略目標的計劃，在制定計劃時要考慮不同備選方案所需領導者的數量、時間安排及組合方式。如果某方案所要求的領導力在市場所要求的時間期限內無法培養出來，則企業可能會排除該方案。如企業的目標是主宰亞洲地區市場。該企業擁有五個全國性的強勢品牌，要實現這一目標至少有三種明確的可選方案：采取謹慎方案，在每一個海外市場均先試點性地推出一個品牌，然后再推出其他品牌；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，然后將該城市作為據點，在中國其他地區逐步推廣該品牌；或者采取最后一種方案，即在中國收購一家握有區域性市場的企業，獲得營銷網點和在當地經營的專業經驗，然后利用這個突破口逐漸在中國更多市場全面推廣這五個品牌。其中，影響決策的因素有很多，包括該企業對風險的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領導力。戰略不會平白無故地成功，領導力的強弱往往決定了企業在面對重大機遇時是勞而無功還是碩果累累。高層管理者必須評估企業的領導力差距，并找到在短期、中期和長期內彌補差距的方法。更為理想的是，企業應該將領導力建設與戰略制定相結合，根據領導者的綜合能力給他們提供人盡其才的機會。

    也就是說，企業在制訂戰略前事先應考慮領導力！因為領導力可以影響戰略的方向、實施和實際結果。上例說明了事先考慮領導力如何影響戰略的方向、實施和實際結果。但是，企業能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，企業必須仔細考慮現有的領導人才庫（企業所擁有的領導者的類型與能力組合），然后據此制定戰略，使領導力就真正成為了戰略的起點。

    企業如果對領導力差距有清楚的認識，就有助于指導戰略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業也必須考慮采取何種方式來彌補差距。為降低戰略失敗的風險需要在三個時間段框架下處理領導力問題。

    一是長期框架：定位。企業需要進行自我定位，以實現未來三至五年的戰略目標。在成長型市場中，具有全球視野的本地領導人才極為搶手，而且經常是高價難求。雖然海歸人員也可以作為另一種選擇，但許多企業認為這些人開價過高，而且缺乏在企業文化以及所處競爭領域中成功運作的必備知識。企業必須先于市場需求十年或更長時間來雇用和培養潛在的領導者，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內部人脈。

    二是中期框架：培養。公司必須提前一至兩年培養特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數年時間來發展專業技能，積累行業知識，卻很少發展自己在利益相關方關系管理和建立人脈方面的能力。為了企業發展，要加強培養人才，培養手段包括輔導、培訓和委任新職等。

    三是短期框架：匹配。使領導者具備多樣化的工作經歷和任命是培養領導者的主要手段。提供實現業績突破的機會不但對實現企業的業績目標非常關鍵，而且對培養企業優秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經歷當成他們未來業績的指標，據此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業績的先兆。根據企業的業績目標與個人的發展目標，來為現有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作能力（如領導素質、工作成績和發展潛力）和個性特點（如個人風格與喜好，性格與動機，當前態度與思維方式等）。企業可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀信息來評估這些素質。

    總之，幫助領導者成長，企業首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發展潛力。企業常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優秀人才愿意并且能夠接受新挑戰，但往往事與愿違。公司制定了雄心勃勃的增長計劃，就十不能讓一些潛在的領導者卻失去了嶄露頭角的機會。在上述三個時間段內，企業都必須注意建立一個更加系統的領導培養機制。