“質量管理”概念起始于單純的產品質量控制，其鼻祖理論“六西格瑪”“誕生”于摩托羅拉時僅是生產控制的方法，包含企業流程設計、改造和優化技術等與產品質量最為密切相關的幾大質量控制要素。 
  　隨著企業管理實踐和理論的深入，這種單純意義上的產品質量管理方法已經難以更高標準地控制產品質量，產品質量管理的幅度被無限擴大，從而形成了更嚴密而全方位的管理體系-“全面質量管理”（TotalQualityManagement,TQM），也即ISO9000。目前這一認證得到世界各國的承認，并且成為大部分國家市場準入的必要條件。但實際上，許多國家更看重企業的管理規范程度而非被認證企業的產品質量。還有，無論TQM涉及的方面如何復雜和全面，仍然以產品質量為核心。

  　目前頗為流行的“卓越績效準則”，強化了TQM中“全面”的理念，囊括了企業管理的所有環節；而質量管理的核心-產品質量管理則被淡化。另一個顯著的特點，“質量”被“績效”取代，其理論邏輯是“一個各個方面都很規范的企業，其產品質量必然是好的；而這樣的企業必然能夠達到最佳的績效”。

 　“卓越績效管理”VS“質量管理”

  　在 20世紀80年代，日本產品依靠產品質量對美國市場產生極大沖擊，促使美國高度重視產品質量管理，時任美國商業部部長的波多里奇（MalcolmBaldrige）主導制定了美國的國家質量法案。這套準則主要用來指導企業的產品質量管理，并為作為企業改進質量成效的評估工具，也是 “波多里奇質量獎”評定依據。與“波多里奇質量獎”幾乎同時產生的日本“戴明質量獎”、“歐洲質量獎”均與TQM的理念基本一致。當時各國都意識到產品質量與企業管理各個環節都有直接或間接的關系，因此質量管理體系中被納入了更多的管理因素，大大超出了摩托羅拉的“六西格瑪”，但其主線仍是以“產品質量” 為出發點和落腳點。

  　“卓越績效管理”是面向企業整體經營效果的管理體系，產品質量顯然是應有之義；質量管理則是面向產品質量控制的管理體系，顯然有力支撐企業整體經營效果。前者是最高層面的企業管理系統，后者是較低層面（質量層面）的管理系統；前者旨在以“績效”為主線提升企業整體素質，直接著力于“企業素質”；后者則是以“產品質量”為主線促企業整體素質提升，直接著力點是“產品質量”。

  　但“卓越績效管理”為什么要加入“質量管理”隊伍呢？

  　其主要誘導因素在于“認證”二字。TQM其實已作為一種市場準入標準，目前很多中國企業積極做ISO質量體系認證并不是為了提高質量或者提高管理水平，而是為了進入某市場所不得已而為之。實際上，即便管理水平達到了ISO的要求標準而沒有獲得認證部門的頒證，該企業也不能進入特定市場。“卓越績效管理”一旦成為“質量管理體系”，那么就會很容易被熟悉了ISO質量認證的企業所接受。說到底，這里面有很大的經濟利益因素。實際上，“卓越績效管理”也采用了國際通用的績效管理理論和手段。如果沿用我們習慣的說法，實在應該叫做“全面績效管理”更為貼切。而“卓越”和“全面”在字面上的區別，似乎要說明“卓越績效管理”追求得更加完美。然而，企業各個管理環節都達到完美的“全面”難道不也正是“卓越”的嗎？

  　是騾子是馬？ 

  　“卓越績效管理”并不是新東西，本來與TQM并行，但它既要躋身“質量管理”行列，又要顯示自身的高度。在實際宣傳中，“卓越績效管理”在理論上就不可避免“故意”模糊了一些概念。

  　第一，“產品質量”與“企業質量”的模糊。為了體現和TQM的淵源，“卓越績效準則”的推行者提出“大質量”的概念，意即此“質量”不僅是“產品質量”，更是“企業質量”。更引申說，“六西格瑪”以及TQM其實都是“大質量”。然而，產品質量的控制并不可能是招聘一批高級技術人員或者一批高級技工就可以解決的，也不是單純把住原料關就可以奏效的。質量的穩定和提升，是很多部門甚至所有部門的共同管理才可以達到的，任何一個環節出現問題都可能引起質量問題。只不過有的部門的影響非常直接，有些部門的影響不那么直接而已。一個企業的質量水平顯示的不僅是技術水平，也顯示了企業的整體管理水平。這還有什么“大質量”和“小質量”之說呢？顯然，“卓越績效管理”故意模糊了“產品質量”與“企業質量”兩個概念，并且把之前的質量管理體系所涉及的“質量”統統解釋成“ 企業質量”。

  　第二，“企業績效”與“管理績效”的模糊。“績效”簡單地說是“業績”和“效率”。“績效”可有兩個層面的理解。一種是企業整體的發展水平，體現是是整個企業的管理水平和經營業績；另一種是管理績效，即我們所熟知的“績效管理”所要達到的基本目的，就是各個部門、每個員工都能夠按最高的效率完成工作目標。那么，“卓越績效管理”所說的“績效”是哪一種呢？“卓越績效管理”始終在回避這個問題。一方面，它把“績效”定義為 “企業績效”，以提升企業整體績效為目標；另一方面，在操作中又是采用的通常的“績效管理”的手法，從這一點上看，“卓越績效管理”的本質就是以績效管理為核心的全面企業管理。

  　“卓越績效管理”，在理念理論上、方法上都沒有對傳統的“績效管理”進行實質性的改進、創新和補充。從實踐效果來看，“卓越績效管理”的最大特點不過是績效管理的延伸，沒有補充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套評價體系，這完全是為了認證的方便，對企業管理本身并無價值。其實質是為業內通用的績效管理增加了評分功能，從而成為具有創獎功能的管理工具。

  　我們看到，“卓越績效管理”所“炫耀”的“價值觀”、“企業文化”、“愿景”、“戰略”和“使命”等其實也是通常的績效管理必定要涉及的內容。其所采用的“目標管理”、“平衡計分卡”、“溝通”等工具也與通常的績效管理的工具完全重合。而績效考核也需要評分，只不過與“卓越績效管理”的計分方式有所不同罷了。

  　所以說，拋開“卓越績效管理”的淵源背景和牽強理論外，其理念、方法等與通常的績效管理并無分別。也就是說，導入這一管理模式的實際價值還是進行績效管理的變革而已。所不同的是，“卓越績效管理”可以用來評獎，而通常的績效管理只能夠提升企業管理與運營水平。

  　“卓越”，看上去挺美

  　所謂“卓越”，就是企業全部的管理環節都很完善，都能夠達到卓越的高度。這當然是一種非常理想的企業狀態，但能夠實現嗎？即便能實現，真有必要實現嗎？

    全面的卓越只能作為一個目標，一種境界，卻不能作為一種標準。任何管理都意味著成本，一個理想中“卓越”的企業就意味著這個企業將承擔最大的管理成本。很多小企業都怕自己的“短板”影響企業效益，而不惜花大代價把各個木板都做得很完善。最極端的表現是管理部門都按大企業來設置。但在企業的具體發展階段，或者在具體的市場條件下，一個具體的企業是不需要“卓越”的。相反，決定企業效益的不是最短的木板，而恰恰是最長的那一塊。如果一個企業在所有管理環節上都做到了一般水平，即便有的職能還并不理想，這時候，如果某一項管理經營職能非常強，就會給企業帶來明顯的改觀。這一觀點也解釋了為什么有的企業在很多方面與同類企業相似，而能夠依靠強大的銷售能力，或者依靠強大的品牌力量而脫穎而出。 

  　TQM也好，“卓越績效管理”也罷，都必須結合自己企業的實際情況而做相應的調整，而非全盤照搬。管理體系擔負著評價功能表明并非為某個特殊的企業“量體裁衣”。它們評估的是企業的全面素質是否“卓越 ”，而不是在評估具體企業在某個階段的績效。我們應該冷靜地相信：真正卓越的企業，績效未必卓越。每個企業都允許有自己的管理強項，也都允許存在暫時的管理弱點，但只要適合企業當前的發展需要，那也是卓越的表現。