在人力資源管理中，薪酬設計不僅是一個重要的議題，同時也是一個異常敏感的話題。減薪必然招致不滿，加薪也未必能博得員工的青睞，相反不當的加薪還會在企業中引起人事波動。有人說，“薪酬，心愁，白了HR的少年頭”。可謂一語中的。那么，薪酬設計緣何如此棘手？在筆者看來，其根源在于企業“薪情”轉動軸與員工“心情”轉動軸的不匹配性。換言之，“薪情”與“心情”難以共振是導致企業薪酬管理失靈的根本原因。

　　管理之道：共振則興，失調則衰

　　在通向現代人力資源管理的康莊大道上，薪酬制度有幸與崗位評價、績效考核等工具聯姻，誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比，其科學性勿庸置疑，它也大大地推動了人事管理向現代人力資源管理的轉變。然而，如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話，那么并不是說，它可以在任何時候都能斬斷企業內由于分配不公的屢屢怨氣，激發員工的工作激情與獻身精神；相反，在很多時候，在很多企業，這把利劍卻是令企業自割喉舌的。相同的武器，不同的結局，乃駕馭水平高低不等所致。

　　管理，決定著企業的興衰成敗。但對于何為管理這個老掉牙的問題，其答案卻可謂是眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，所謂管理，簡單地說，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己頭腦中的思想灌輸到被管理者的頭腦中，并且被管理者從內心深處愿意朝著管理者指定的方向前進。也就是說，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因為管理者所傳播的思想的形式、內容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設計作為人力資源管理的一個模塊，隸屬于管理的范疇，當然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。

　　在HR先驅首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績效工資這幾個可以用公式計算的小模塊時，他們一定是長出了一口氣，在他們看來，員工一定會在這場薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風，自此以后，員工的抱怨將一去不復返了。然而事實上，這種公式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇，盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛，然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優秀員工的心。

　　可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的。而問題就在于“人”——這個看起來心情飄忽不定、變化無常的世界主宰者。也正是由于剛性（有規律性）的“薪情”與柔性（無規律性）的“心情”難以產生共振，才導致了員工形形色色的不滿情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計地將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞相同的圓心旋轉。應該說，工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道的過程中邁出了關鍵性的一步，但HR高枕無憂的姿態使“薪情”與“心情”互相脫軌。當員工捕捉不到“薪情 ”變動的軌跡時，其高漲的“心情”必然會跌入低谷。久而久之，員工在企業中越來越感覺不到自己存在的價值；而面對愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風，HR也不禁慨嘆：“現在的員工到底怎么了？”

　　那么，如何改變由于“薪情”與“心情”失調而產生的管理能力衰竭現象呢？筆者以為，企業在設計薪酬制度時應考慮以下對策：

　　以“心”暖“薪”，“薪”“心”相應

　　時下，借助于崗位評價構建工資序列的作法被很多企業中所推崇，不少人力資源專家也認為這種作法是能夠充分體現公平公正法則的。若單從工資絕對值上來看，這種方法的確可稱之為科學、合理，但如果將員工復雜的心里因素考慮進來，這種作法就值得推敲了。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他既關心自己所得報酬的絕對量，又關心自己所得報酬的相對量，而且他會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性。也就是說，員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進行橫向對比，而且還會與自己的過去進行縱向對比，只有在各個方面他都覺得公平時，他的內心才會真正接受這種分配方式。所以，與其說員工所要的是科學意義上的公平，還不如說他要的其實是一種心理平衡。

　　從上面的分析中我們不難推斷，工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發點定位錯誤。科學化的管理往往希望能借助于通用的人性假設而構造出管理數學模型，但實踐證明這條路是失敗的，因為著名的管理大師均誕生于企業而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑，更沒有剛性的數學公式可以套用。所以，依管理的基本法則來衡量，這種缺乏人情味的工資計算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

　　崗位是員工與企業相互連接的橋梁，一端是崗位對于企業的貢獻值，一端是員工的個人利益。只有在兩端重量相等的情況下，這座橋才可以維持平衡。崗位評價只是衡量了企業那一端的重量，而沒有衡量員工那一端的重量，所以這座橋是不大可能正好維持平衡的，即若是平衡也只不過是一種轉瞬即逝的巧合而已。

　　至于不衡量員工個人利益的原因，在企業利益至上的國度里這個問題是不需要回答的，因為員工的個人得失根本不在企業主的關心范圍之內。但我們是“ 以人為本”的國家，所以這個問題是必須要正面回答的。也就是說，HR和企業主都必須從形態各異的“談薪色變”中走出來，抱著“以人為本”的心態來衡量員工的個人發展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設計中制度化的公平才能與心理學意義上的公平（員工的主觀感受）對接起來，實現“薪”“心”相應。

　　“薪”隨“心”動，細微之處見真“薪”

　　僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠遠不夠的，要使薪酬真正變成激發員工潛能的導火線，企業還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉動起來。

　　強調薪酬設計要隨心而動，絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去。而是說，在評定薪酬等級時，一方面，要以企業的“管理錨”為軸線，劃分出管理類、技術類、市場類、生產類等崗位類型；另一方面，還要以員工的“職業錨”（美國E.H.施恩教授所創）為軸線，劃分出自主型、創業型、管理能力型、技術職能型、安全型等個人職業發展類型。也就是說，企業的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個薪酬區域，而非單純以崗位評價為軸的一條薪酬線段。顯然，構建薪酬區域是一項復雜的系統工程，但同時也是企業不得不面對的時代挑戰，因為只要企業不從根本上解決這個難題，“以人為本”就永遠只能是一句動聽而不管用的空口號。然而從現實來看，目前我國很多企業都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段，根本不知道薪酬區域是何物。這不能不說是一種莫大的悲哀。

　　事實上，薪酬區域并不是什么神秘的東西，也不是靠龐大的咨詢費所堆砌出來的薪酬管理圣經，而是在企業薪酬設計思想發生根本轉型的前提下，將柔性的員工個人職業發展與剛性的薪酬制度充分攪拌、融合的產物。

　　具體來說，在員工進入企業時，我們不僅要按照崗位不同對其進行分類，而且還要按照個人的“職業錨”不同對其進行分類。體現在薪酬制度設計上，就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理，還要根據員工職業發展的不同適時對薪酬結構、薪酬總額進行微調，即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會到企業的薪酬制度是為他量身打造的，而不是管理者對他進行制裁的工具。正所謂“順的好吃，橫的難咽”，硬塞給員工的薪酬制度必會令其消化不良，而貼心的、及時的薪酬微調則會讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

　　以“薪”導“心”，留人才之“才”

　　“薪”隨“心”微調是一門藝術，想單憑時髦的薪酬理論來解決企業的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策，這樣不僅會無止境地抬高企業的人工成本，而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。

　　從拍腦袋的經驗主義牢籠里掙脫出來，我們迷上了背誦管理大師的管理教條，然而卻不解管理的真諦，更不懂得如何借力發力。我們所定義的“薪愁”，其實在很大程度上來說是一種心理障礙，是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現成答案時所患上的恐慌癥。這種恐慌導致了我們的有病亂投醫，不切實際地照搬照抄國外的薪酬管理范式，其結果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。

　　在本質上，薪酬管理無所謂先進與落后之分，只有適用與不適用的區別，同時，薪酬發放的靈活性、及時性也是制約其效果的重要因素。美國心理學家斯金納的強化理論指出，人為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。盡管報酬是最重要的正強化手段之一，但若運用不當，也難以對員工的行為產生積極的引導作用。所以，要發揮“薪情”對“心情”的導向作用，就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發放的策略。

　　首先，研究員工心情“晴雨表”的變化規律，挑選最佳的薪酬發放時機，達到烈日送風、雨中送傘之效。其次，適時變換薪酬結構，化解員工的審“金” 疲勞。我們知道，熟視無睹是人的通病，要使員工舒暢的心情得以延續，在薪酬設計上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強化手段，那么相信將不會在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創意細胞。最后，確保本企業的薪酬具有足夠的彈性空間，使不同的員工都能在自己的潛質挖掘線與企業的薪酬增長線之間找到一個交匯點，如此方能真正留住人才之“才”。