在民企，感觸最深之一是“關鍵重要的事沒人做，不大不小的事不知做，細小的事不想做，不痛不癢的事反復做，自己份內的事應付做，例外安排的事勉強做”。問題在哪里？在職責不清、賞罰不明、管理不力。企業主為什么可以容忍？管理者為何不作為？問題的根源往往出在企業主本身，而非管理者無能。當然也有不稱職的，但也是企業主樂意用的。

　　無效的管理產生低效率、高成本、不良影響，這是避免不了的。決策者對管理不感興趣，多數老板只關心市場和產品研發，不相信管理科學，認為內部問題無足輕重。跟老板談“管理”，多數是淡然處之；談“問題”，則多有忌諱；談“現狀”，回避多于面對·······這就令企業管理者無所適從、無所作為，左也不是右也不能，民企中的職業經理人很自然地成為名副其實的一群“花瓶”。做“花瓶”不容易，供人擺設還供人品頭論足；無所作為便沒有業績，對上對下都難有交待。

　　現實中，企業內部都承認問題的存在，卻偏偏不相信問題的根源還在問題意識。沒有問題意識的管理人員，根本不會認為有問題，事實上是沒有發現問題，于是，他在工作上無所謂主動，更無所謂創造。防范于未然只能是憧憬，慣用應付老板的手段和方法就是找理由說借口，結果得過且過，不了了之，形成惡性循環。

　　做管理者不能不了解企業的經營理念和目標，否則無從做企業的整體規劃和策劃。然而多數民企對此都很迷茫。我常想，沒有導向和目標，就意味著盲目和盲從，做什么、為什么做、做多少、誰做、在什么時候做、做到什么程度就非常模糊。所以，無法掌握工作計劃、工作進度、工作成果；無法評估責任大小以及質量好壞，管理就形同虛設。不難發現這種企業的員工往往很被動、很麻木，猶如機器人那樣聽任操縱和擺布。效率低、成本高、資源浪費大。

　　看企業組織，更多的是說不清誰是誰的直接上司、誰是誰的直接部屬、誰對誰負責、負什么責、負多大責、如何負責······終其結果全部由企業負責。經常可以發現，有些人做事無所顧忌，因為不用負責，所以什么都敢做；另一些人恰恰相反，什么都不敢做，因為沒有標準和明確要求，不做少做或許沒事，做了反而多事。結果形成“多做多錯、不做沒錯”的不良觀念。嚴重制約主動性、積極性和創造性。

　　在行業競爭白熱化的當今時代，每個企業都在談自己的優勢，可是有的企業連自己家底有多少都不知，是進步還是退步難以定論，竟然也能說出自己的優勢所在。比如有的企業連預算都沒有，與實際無法比較；庫存占用資金多少？總成本多少？實際的利潤空間多大？內部運作的控制目標和指標與實績存在哪些差距？每一項工作由誰負責跟進和監督？數據的來源和真實可靠性如何判定？諸如種種都是一個迷。昨天這個企業或許有優勢，明天就沒有把握了。

　　企業的競爭終究是綜合實力的競爭，這已成為不爭的事實。質量的競爭、價格的競爭、信譽服務的競爭、人才的競爭由不得你不重視。你喪失了其中一點，你就喪失了競爭優勢；待你發現落人之后再想追趕時，定感力不從心，因為上軌道的企業步伐更順更快。

　　質量的競爭依賴技術創新、供應商管理、過程控制、工藝保障、標準作業等；價格的競爭離不開合理的技術開發、產品的質量、成本的控制、效率的提升；信譽服務的競爭與適時、適質、適量、適價、適地的準確交付以及整體的形象和素質密不可分；人才的競爭是決定企業成敗的關鍵，人才是企業首要和根本的要素。無論從哪個角度，人都是第一重要的。關于這一點，有些民營企業的老板無論怎樣也難于認同。這里不妨多談幾句企業用人的原則問題。

　　企業之間的差距從根本上說是人的差距。關于用人，從來就不存在什么一貫的準則，但優秀的企業領導者大都會遵循以下一些共同的原則。

　　一、唯才用人。 現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有唯才用人，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。 有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要。現代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。多年以前，有管理權威就指出，現代企業應該依靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遠了。當然，企業規模小哪個角落都容易看到，老板易于全面掌控；企業規模大了，不靠科學制度管理就一定失控。

　　二、能力重于學歷。能力比學歷更重要�，F在許多企業招聘一味要求學士、碩士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養，這才是重視學歷的初衷�，F在許多企業看來已經忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內容也不全面。學歷既不是能力的充分條件，也不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析、經驗判斷、面試考核等多種手段來對人才的能力、品質、性情、學識等諸多方面做出全面而深刻的評價。

　　三、高級人才選拔內部優先原則。公司的人才來源不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當面臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優先地位。支持外部選聘優先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但是，公司招聘人才如果只是為了滿足職位的需要，而不是因為企業要有新觀念，就應考慮內部選聘或培養。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續性對一個公司來說是至關重要的。如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應該反省的是“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警號。內部優先原則正是企業對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。但前提是：企業要有培養人才的機制和氛圍，要有培養人才的良師益友，否則企業內部有的只是一群烏合之眾。

　　四、注重發揮人才的長處。企業聘請人才是因為他能做什么，而不是盯住他不能做什么，要重視的是他能出什么成果，而不是他有什么特點。優秀的領導者總是以“他能干什么”為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優點的人，如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優點同樣鮮明。北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續做大眾公司的領路人。組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的，應該是員工能貢獻什么。過份關注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心，他自身也發揮不出什么作用來。老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當，就可以發揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優點了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優點發揮出來。

　　五、適才原則。 把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。

　　六、不要給不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質都有相當了解，已經在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經一目了然。領導者的責任就是集中精力把這個職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當的幫助。

　　七、招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。幾乎所有的工商管理著作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業務是公司最重要的業務。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現有（最終）產品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規則已經明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產品市場上，人才發揮創造性的空間不是很大，工作的挑戰性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產品生命周期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產業的交匯融合與轉型正方興未艾，越來越多的行業從本質上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。公司不僅要在現有產業范圍內競爭，而且還要在塑造未來產業結構、制定未來產業規則方面競爭。無論今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發生巨變。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。公司不僅要立足現有業務，同時還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現的，未來始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發展領域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創公司未來的利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。

　　八、正確看待失敗。 如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。他應該對自己說：“我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責任�！比绻�怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質也應該有更清楚的認識。如果領導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。