當(dāng)一個(gè)企業(yè)具備一定的硬實(shí)力和軟實(shí)力之后，如何推進(jìn)下一步的戰(zhàn)略？這就是經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)方面的問題了，也是軟實(shí)力與硬實(shí)力之間的靈活運(yùn)用。鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，硬到極處是為軟，軟到極處是為硬。就說明，軟、硬實(shí)力之間是相互交替、相互轉(zhuǎn)化的。

　　在企業(yè)實(shí)力中，軟和硬代表實(shí)力的兩個(gè)方面，二者相輔相成。中國軟實(shí)力權(quán)威專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，軟實(shí)力與硬實(shí)力是相伴而生的，脫離了硬實(shí)力就無法培育軟實(shí)力，脫離了軟實(shí)力就無法發(fā)展硬實(shí)力。同時(shí)，軟實(shí)力與硬實(shí)力是相互轉(zhuǎn)化的。長(zhǎng)期擁有先進(jìn)硬實(shí)力的企業(yè)，其背后必定有強(qiáng)大軟實(shí)力支撐，軟實(shí)力促進(jìn)企業(yè)各種水平不斷提高，進(jìn)而持續(xù)發(fā)展先進(jìn)硬實(shí)力，硬實(shí)力支撐軟實(shí)力作用的持續(xù)發(fā)揮。鄧正紅在《軟實(shí)力——中國企業(yè)的破局之道》（武漢大學(xué)出版社）的第二篇寫道：軟實(shí)力與硬實(shí)力看似矛盾體，其實(shí)軟與硬沒有對(duì)立性，更多的是互補(bǔ)和匹配，代表事物的兩個(gè)方面，二者之間是相互促進(jìn)相互作用的螺旋漸進(jìn)過程。

　　按照鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，整合資源是企業(yè)軟實(shí)力的唯一使命定位。對(duì)于一個(gè)有實(shí)力的企業(yè)來說，為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖，在實(shí)際運(yùn)作過程中，到底該如何實(shí)現(xiàn)資源的成功整合，這就涉及軟、硬實(shí)力的綜合運(yùn)用，是先用硬實(shí)力還是先用軟實(shí)力，或者軟硬兼施。本土企業(yè)軟實(shí)力權(quán)威專家鄧正紅先生指出，缺乏軟實(shí)力、或者單純用硬實(shí)力來整合資源，比如資本擴(kuò)張、企業(yè)并購等，這體現(xiàn)的是現(xiàn)在的戰(zhàn)略意圖，僅僅是謀求當(dāng)下的利益，這樣的資源整合可能短時(shí)間內(nèi)馬上到位，但很難長(zhǎng)久維持；而用軟實(shí)力來整合資源，并輔之以硬實(shí)力支撐，這體現(xiàn)的是未來的戰(zhàn)略意圖，謀求的是用現(xiàn)在的軟實(shí)力創(chuàng)造未來的硬實(shí)力，這樣的資源整合就具有持續(xù)性，并從整合的本質(zhì)上（并非形式）取得成功。

　　可口可樂收購匯源失敗，站在民族利益的立場(chǎng)，鄧正紅先生還是滿意這樣的結(jié)果。但從資源整合的角度看，本土企業(yè)軟實(shí)力權(quán)威專家鄧正紅認(rèn)為，如果可口可樂并購匯源是發(fā)自內(nèi)心，而不是為了炒作，那么，這是一起典型的不善于運(yùn)用軟實(shí)力的失敗案例。

　　可口可樂作為著名跨國公司，實(shí)力軟硬兼?zhèn)洌瑹o可置疑。但是，在并購匯源過程中，可口可樂并沒有真正發(fā)揮自己的軟實(shí)力，或許太過于自信了，以為單憑資本方面的硬實(shí)力就可擺平中國企業(yè)。為什么以往跨國公司并購國內(nèi)品牌屢屢得逞，一些民族品牌如大寶、樂百氏、中華牙膏、娃哈哈、蘇泊爾、南孚電池等一大批民族品牌被外資并購？鄧正紅在《軟實(shí)力——中國企業(yè)的破局之道》一書中分析：“外國企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，其最終意圖無疑是要把品牌和文化推銷到中國來。一般來說，進(jìn)入中國的外資企業(yè)都有強(qiáng)大的資本、規(guī)模等硬實(shí)力作后盾，不足的是其品牌、消費(fèi)者認(rèn)可度等軟實(shí)力在中國本土的影響有限，這在一定程度上制約了它們?cè)谥袊�市�?chǎng)的發(fā)展。外國企業(yè)并購中國的知名品牌，就體現(xiàn)了它們以資本開路，以硬實(shí)力拓展自己軟實(shí)力的經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種核心生存戰(zhàn)略�！�

　　“而中國企業(yè)，論硬實(shí)力肯定比不過外國企業(yè)，在中國本土最大的資本也就是經(jīng)營多年并有廣泛市場(chǎng)認(rèn)同基礎(chǔ)所積累的品牌影響力，其經(jīng)營視野狹窄、目光短淺，很少有像外國企業(yè)一樣跨出國門去發(fā)展自己品牌的企業(yè)，就像中國幾千年來所傳承的農(nóng)耕文明，能衣食足過上溫飽生活就行。”

　　中國軟實(shí)力權(quán)威專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅指出：立足于中國本土，與外國企業(yè)相比，我們的企業(yè)經(jīng)營者最大的優(yōu)越感，可能就是十幾年來所形成的品牌，而最大的恐慌是感到資本不足，所以最大的需求莫過于對(duì)資本的頂禮膜拜。由此不難看出中國企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思想，資本比品牌重要，為了資本可以賣掉品牌，是一種以軟實(shí)力換取硬實(shí)力的資本戰(zhàn)略，屬于基本生存戰(zhàn)略。

　　匯源找上可口可樂，就是看中它的強(qiáng)大實(shí)力，首先被可口可樂的軟實(shí)力所吸引，而更多的是它強(qiáng)大的資本硬實(shí)力。只是可口可樂把這一收購性資源整合看得太簡(jiǎn)單了，以為憑強(qiáng)大的跨國資本就可在中國市場(chǎng)長(zhǎng)驅(qū)直入。鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，正確的戰(zhàn)略不是炫耀自己的硬實(shí)力，而是將軟實(shí)力轉(zhuǎn)化為軟“勢(shì)”力。鄧正紅指出，可口可樂的失策就在這里，你們不是缺資本嗎？我這里有的是，我要的是對(duì)中國龐大市場(chǎng)的掌控。也許可口可樂的戰(zhàn)略意圖太明了了，沒顧及并購后整個(gè)中國飲料市場(chǎng)的生態(tài)平衡。也許并購成功，匯源是最大的資本受益者，可口可樂也由此獲得在中國市場(chǎng)的軟實(shí)力極大提升，但是，這種軟實(shí)力勢(shì)頭一旦變硬，形成可口可樂在飲料市場(chǎng)的壟斷地位，吃虧的最終還是國內(nèi)的飲料企業(yè)。

　　鄧正紅提醒國內(nèi)企業(yè)，一旦外國企業(yè)掌握了中國品牌，或者說消滅了中國品牌，它就可借勢(shì)發(fā)展，長(zhǎng)驅(qū)直入，占領(lǐng)或壟斷中國大部分的市場(chǎng)，市場(chǎng)上一旦有什么風(fēng)吹草動(dòng)，占主動(dòng)的不是我們，而是外企，它們就有了占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)話語權(quán)。而我們呢，為了一點(diǎn)點(diǎn)資本需求，不惜把品牌和市場(chǎng)拱手相送，不但硬實(shí)力未“硬”起來，連僅有的一點(diǎn)軟實(shí)力也被吞噬了。

　　按理說，企業(yè)之間的并購?fù)耆珜儆谑袌?chǎng)行為，無可厚非。政府只需監(jiān)管，不必干涉。但是，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也是法制經(jīng)濟(jì)，如果企業(yè)之間的市場(chǎng)行為將影響到大多數(shù)企業(yè)的生存利益，政府自然就要依法行事。商務(wù)部對(duì)這起并購的否決，就是依照《反壟斷法》來執(zhí)行的。

　　商務(wù)部依據(jù)《反壟斷法》的相關(guān)規(guī)定，從市場(chǎng)份額及市場(chǎng)控制力、市場(chǎng)集中度、集中對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入和技術(shù)進(jìn)步的影響、集中對(duì)消費(fèi)者和其他有關(guān)經(jīng)營者的影響及品牌對(duì)果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的影響等幾個(gè)方面對(duì)此項(xiàng)集中進(jìn)行了審查。認(rèn)定：此項(xiàng)集中將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響。集中完成后可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場(chǎng)的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，集中限制果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致消費(fèi)者被迫接受更高價(jià)格、更少種類的產(chǎn)品；同時(shí)，由于既有品牌對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入的限制作用，潛在競(jìng)爭(zhēng)難以消除該等限制競(jìng)爭(zhēng)效果；此外，集中還擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局造成不良影響。

　　眾所周知，匯源果汁是目前中國純果汁市場(chǎng)占有率第一的企業(yè)，2007年，匯源果汁銷售額達(dá)到26.56億元，同比增長(zhǎng)28.6%�？煽诳蓸分�所以要溢價(jià)收購，是為了彌補(bǔ)自己產(chǎn)品中的短處。除了碳酸飲料之外，可口可樂在果蔬汁、茶飲料等方面的市場(chǎng)開拓不力，在凈水方面無法與娃哈哈抗衡，在果蔬汁市場(chǎng)輸給了匯源，在茶飲料方面輸給了康師傅和統(tǒng)一。碳酸類飲料銷售已經(jīng)下降，以價(jià)值計(jì)，果蔬汁已成為碳酸飲料后第二大飲料市場(chǎng)——無論是從口味，還是在營銷手段、產(chǎn)品推出周期上，可口可樂等跨國巨頭都無法與本土企業(yè)相比。這對(duì)于可口可樂未來在中國的業(yè)務(wù)是個(gè)巨大的威脅——根據(jù)AC尼爾森報(bào)告，2007年，中國果汁飲料市場(chǎng)大幅增長(zhǎng)，果蔬汁（包括百分百果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料）是增長(zhǎng)最快的軟飲料。因此，進(jìn)行并購彌補(bǔ)產(chǎn)品短項(xiàng)、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為最便捷、理性的選擇。

　　本土企業(yè)軟實(shí)力權(quán)威專家鄧正紅先生認(rèn)為，可口可樂收購匯源的失敗，就在于先硬后軟。所謂“先硬”，就是資本開路，只考慮匯源一家的利益，沒有用自己的軟實(shí)力與同行達(dá)成“市場(chǎng)共和”，而“后軟”，不是與大家價(jià)值共存，只是發(fā)展自己的軟實(shí)力，消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終形成自己長(zhǎng)期的市場(chǎng)壟斷利益。這種“軟”，在一定程度上成了變了味的“硬”，企業(yè)的自私意圖太明目了，因此失去了原有的整合資源的軟實(shí)力性質(zhì)，是眾多競(jìng)爭(zhēng)廠商所不能接受的。因此，從情感看，可口可樂的失敗亦在理中。