否留住你的員工，也許從他進公司的那一刻開始就已經決定。這是萬寶盛華（中國）在題為《中國的人才悖論》的白皮書中給出的觀點。

　　萬寶盛華（中國）最近針對南京地區(qū)雇主的調查報告顯示，離職員工在公司的工作年限多集中在1~3年，而企業(yè)總結的員工離職原因排在前三位的，依次是：別處有更好的薪水和福利、缺乏上升的機會和空間，以及不適應公司的企業(yè)文化。“這一方面顯示很多員工難過三年之癢，另一方面也表明，企業(yè)在降低員工離職率方面還有很多工作可以去做。”萬寶盛華（中國）華東區(qū)總監(jiān)金赟認為。

　　有效招聘的10個步驟

　　金赟表示，這些工作包括：制定戰(zhàn)略時要尋求員工的意見；定期搜集離職員工的數據，了解他們的離職動因；值得注意的是，企業(yè)要從招聘一開始就注意員工的保留。

　　在萬寶盛華（中國）看來，為了不造成員工日后的大量流失，在中國的有效招聘應該按照以下十個步驟進行：1.在一開始的時候就做好招聘計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表和評估日期。

　　2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和中國的基本情況，以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

　　3.在內部就空缺職位的工作職責、職業(yè)發(fā)展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共識。

　　4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

　　5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出的對候選人的要求。

　　6.本地人員面試本地候選人。

　　7.與候選人就公司的運營狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

　　8.加快招聘的進程，在一天內把結果反饋給候選人。

　　9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：必要的資質和任職條件；與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ幌Ｍ�有的資質和任職條件。

　　10.就候選人的背景和任職條件進行背景調查，這最后的步驟是不能被忽略的。

　　勞動力優(yōu)化模型：進入公司后的員工保留工作

　　金赟坦言，雖然招聘對于保留員工來說非常重要，但更多的保留工作還是發(fā)生在員工進入公司之后。萬寶盛華旗下睿仕管理（RightManagement）所做的調查證實，以下幾點將對員工的歸屬感和保留率產生最積極的影響：●將員工的工作目標與企業(yè)的商業(yè)追求相掛鉤。

　　●確保員工對于企業(yè)高層所具備的能力有信心。

　　●向員工提供有競爭力的薪水和福利。

　　●確保員工們從直線經理那里接收到了對其表現的持續(xù)反饋。

　　根據所做的這一系列調查和在中國超過16年的運營經驗，萬寶盛華（中國）構建了一個勞動力優(yōu)化模型，來幫助中國企業(yè)保留自己的員工。據金赟介紹，該模型由以下五個不可或缺的部分組成：建立一個學習型組織。對于員工來說，學習是優(yōu)先要考慮的事情，因為他們強烈地意識到他們所受學校教育的局限性，他們迫切希望學到適應市場需求的技能。他們明白在現今經濟如此快速發(fā)展的情況下，如果他們不更新自己的技能，就會落在別人后面并只能從事較為基礎的工作，從而不能實現自己的職業(yè)發(fā)展目標。

　　因此，企業(yè)需要在建立學習型組織上進行大量的投資。

　　任命能夠勝任的領導者。領導者的核心關鍵技能就是輔導和溝通，他們需要建立向員工提供反饋的機制并確保有很好的內部溝通。

　　睿仕管理的調查結果進一步證實，只要員工相信企業(yè)中有一批可以勝任的領導者，并且這些領導者向他們提供了及時的反饋時，員工的歸屬感就會得到加強。

　　根據中國的情況建立相應的組織機構和文化。對企業(yè)來說，理解和尊重中國文化的習慣和做法，將其特定的特征與管理方法和組織行為相聯系是非常重要的。外資和跨國公司會發(fā)現，如果試圖強行將那些強調分權、直接和咨詢式的西方商業(yè)運作方法和管理方法用在中國，將會傷害到員工關系，造成壓力和挫折。企業(yè)最終將發(fā)覺，適應本地市場會使得運作更容易也更經濟。

　　提供具有競爭力的薪資和福利。企業(yè)不能將發(fā)達國家的那些調薪比例簡單地運用到中國來。為了保持和市場的同步，頻繁的調薪是有必要的，因為員工會明白他們的市場價值是怎樣的。工資調整的次數將取決于該員工在就業(yè)市場上受歡迎的程度。對于那些很難找到繼任者的職位，可能一年調薪要超過兩次，或是他們在每年調薪的幅度要比較大。如果企業(yè)不及時地調整薪水，員工就可能會流向那些更慷慨的公司。

　　選擇正確的人員。關注人員的選擇，確保候選人和職位在技能和能力上有最佳匹配度，也將會明顯提升員工的保留率。

　　案例一

　　“職業(yè)生涯管理”工作坊

　　睿仕管理給A公司（某國際級日用消費品公司）位于北美、英國和瑞士的分公司中的500多名員工，做了一個有關職業(yè)生涯管理的項目。該項目被睿仕管理形象地起名為“Signature”（簽字），指參與項目的員工要對自己的職業(yè)生涯負責，相當于跟自己職業(yè)簽約的意思。

　　該項目分為三個簡單的步驟：首先，睿仕管理給這500多名員工做了一個在線的職業(yè)測評，內容包括員工的職業(yè)興趣、工作能力、工作價值觀等。

　　然后，根據測評結果，睿仕管理把員工分成15人一組的小組，由睿仕管理的顧問跟他們做職業(yè)生涯管理方面的互動，讓員工明白自己的興趣、能力和優(yōu)勢各自是什么。睿仕管理把這種互動稱之為“工作坊”。在工作坊開始之前，睿仕管理采訪了這些員工的相關領導，詳細了解了這家公司的組織文化，以便在工作坊中讓員工進一步熟知這些情況。這樣做的目的是，一方面讓員工知道他要做什么，另一方面讓他們知道他們在這家公司有什么樣的機會。

　　睿仕管理做的第三件事情是，對這些員工做了后續(xù)的一對一的訪談。安排這個環(huán)節(jié)是考慮到有些事情，員工不方便在那么多人一起的時候去說；而這個訪談其實也是睿仕管理顧問對員工一對一的職業(yè)輔導。

　　項目完成后，A公司在2008年3月份做了一個統計，由公司美容、健康、護理事業(yè)部的全球負責人出具了一份調研報告。結果顯示，參加過該項目的500多名員工的離職率只有整個公司平均離職率的一半。這個結果很大程度上證明了該項目給降低企業(yè)離職率帶來的作用。

　　案例二

　　“變革管理”工作坊

　　B公司（某全球知名的醫(yī)藥公司）剛剛經歷了一次大的并購，這次并購導致大量的員工主動離職。公司方感覺這個問題很嚴重，就請睿仕管理過來做這個項目，主要目的是讓沒有走的員工留下來，特別是要保留那些核心員工。

　　該項目采取的是自主報名制，一共72名員工報名參加，其中88%的人全程參與了該項目。

　　睿仕管理幫B公司做了兩件事情：一個就是剛才A公司項目中提到的三個步驟的“職業(yè)生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理還為B公司員工做了一個“變革管理”的輔導。因為公司處在動蕩之中，有的部門被削減掉，有的部門被合并，B公司中出現了人心惶惶的現象，員工不知道自己的未來在哪里。“變革管理”的輔導就是告訴員工在這樣一個巨大變革的時代，他們應該怎樣去面對，這也被稱為“變革管理”工作坊。該工作坊會給員工做一個變革管理的測評，然后在現場跟大家進行心得的分享，從而轉化了員工對于變革的恐懼。

　　與A公司的區(qū)別是，睿仕管理在B公司的項目中加入了兩個環(huán)節(jié)。

　　一個是在工作坊開始之前，睿仕管理設置了一個小段的咨詢環(huán)節(jié)，即對員工業(yè)務線的管理者和HR的管理者做訪談，去了解這家公司變革之后的組織架構、員工現有各自職責，以及新組建的公司需要員工具備什么樣的能力。這些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。在這個環(huán)節(jié)后，睿仕管理就可以把組織的要求和員工現有能力狀況相結合，在工作坊中有針對性地跟員工進行分享，這使得“職業(yè)生涯管理”工作坊變得非常地有的放矢。

　　另一個環(huán)節(jié)叫做“管理層溝通”，發(fā)生在“職業(yè)生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顧問此時已經充分了解了員工的心聲，他們會把這些結果寫成了報告，其中將所涉員工名字隱去，然后就這個報告的內容與參與員工的業(yè)務線領導者和HR領導者召開一個溝通會，會議通常持續(xù)半天到一天時間。睿仕管理會跟這些管理層分享其作為第三方的觀點和建議，比如就B公司而言，處方藥和非處方藥的業(yè)務線之間，其市場、培訓和銷售的業(yè)務有沒有橫向轉換的可能性等。這個溝通會會給員工一個非常切實的幫助。

　　項目調查結果顯示，參加項目的63名員工中，100%認為該項目非常有價值，尤其是一對一的訪談環(huán)節(jié)，他們覺得該環(huán)節(jié)很個性化，很為他們個人著想。

　　100%都認為該項目，尤其是其中的測評工具，是非常好，或者是很好的。

　　83%的人認為該項目在幫助他們了解自己的職業(yè)方向、優(yōu)勢、能力和興趣方面做得非常出色。

　　96%的人認為通過該項目，他們將來會積極主動地管理自己的職業(yè)生涯。

　　案例三

　　人崗匹配的解決辦法

　　該項目共有200名員工參與。跟前兩家公司不同，C公司（某全球性物流公司）的參與員工主要是希望自己能被放在合適的位置上。他們普遍對自己目前的職業(yè)發(fā)展狀況不是很滿意，覺得自己不是很熱愛現在這份工作，也就是說，人和崗位不匹配。

　　睿仕管理對他們也做了類似上述兩個項目的工作，不過重點是放在跟員工的探討上。他們集中探討的問題是，員工是應該留在現在的崗位繼續(xù)學習和深造，還是跨部門去其他崗位工作，抑或應該往上晉升。要清楚地了解這一點，睿仕管理也借助了測評的工具。睿仕管理通過測評去獲知他們的愿景是什么，優(yōu)勢是什么，同時這家公司的能力需求和發(fā)展需求是什么；這兩者之間是否匹配，如果發(fā)現這之間不匹配，睿仕管理的顧問就會記錄下這些要點，再去給公司高層做“管理層溝通”。

　　項目效果調查顯示，員工覺得自己有了一個可以抒發(fā)感受的渠道，并且他們能夠找到與自己能力、優(yōu)勢相匹配的工作機會；即便暫時不能轉崗，他們也會設定一個計劃，使自己能夠在公司中長期地獲得成功。

　　從公司角度來說，這個項目也是一個非常好的留人工具，會讓員工覺得公司非常重視他們的職業(yè)生涯；同時，該項目也的確讓一部分員工轉換了崗位，讓他們工作積極性得到提高，從而更好地實現了人崗匹配。

　　從管理角度來說，該項目讓員工更明確了職業(yè)的方向，讓他能夠更好地發(fā)揮在公司里應有的優(yōu)勢，而不再出現錯誤匹配的狀況。

　　因此無論從員工、從公司，以及從人力資源管理角度來說，該項目都是很有幫助的。

　　上述三則案例來自萬寶盛華旗下專業(yè)從事人才及職業(yè)管理的子公司——睿仕管理咨詢公司（RightManagement），受訪者是睿仕管理中國區(qū)職業(yè)管理方面的資深顧問余天雯。（來源：培訓）