在“利已”與“利他”共存的世界，我們厭惡卻不能擺脫前者，贊美卻難以推廣后者。在一半是海水，一半是火焰之外，還會有新的第三維的“管理空間”嗎？

　　未來是不確定的，但我們可以識別出哪些因素是有利于社會繼續進步的嗎？如果我們可以有所作為，我們將舉起怎樣的旗幟，為歷經數千年的管理實踐，成就一種新的境界？

　　答案是：利眾范式。

　　利眾范式的表現

　　1、集體合約下的共同目標

　　德魯克提出并倡導目標管理，之后凡組織體都在追求目標導向下的共同努力。但如果組織的所有者屬于一人或少數人，或者組織的決策權在于某些人或“上級”時，組織目標必然是由上而下的，只能是一個“一對多”的利益制約下的“共識”。真正的共同目標，只能出現于共同利益之下；真正的共同利益，只能產生于共同的組織地位；而共同的組織地位，取決于組織資源、價值中每一個體的平等的占有關系。所以最有力量的組織文化是“有福同享，有難同當”，最有號召力的領導人格是“平易近人，身先士卒”。

　　在企業體中，我們聽到少數“老板”的心聲：我雖然是出資者，但我的企業是與員工共有的，我希望大家共同奮斗，來實現大家共同的事業。有時候，我們應該相信他們是真誠的，但從愿望到現實，要付出艱辛的努力。而努力的核心，是“集體合約”。這不同于現今企業中的大量的管理制度，這些制度本質上是資方對勞方的要求。而“集體合約”的關鍵，在于公司所有權，決策權、考核監督權及分配權的議定。原先的所有者（老板）只是這種議定的“召集人”。這可能嗎？起碼我們不能要求，也不能預期。只是：如果想要真正的共同目標，僅此一途。

　　2、并行創新下的知識生產

　　與利已范式下的管理者發生指令不同，利眾范式下的組織運行，不再基于自上而下的指令系統。在共同的目標約束下，每一部分每一個體均成為行動的自發者，也是方法的提供者，或者換一個新名詞：知識的生產者。

　　領導知識由組織知識替代，個體知識迅速融入集體知識。任一崗位上的“最佳實踐”都成為組織經驗的一部分，而被更多的崗位共享。同理，相關的“最差實踐”也積累而成組織教訓。可以想像，在這樣的機制里，組織成員的全部創新潛力被有效調動起來。問題是，如何才能做到這些？除了作為前提的共同目標之外，就是組織機制對于交流、發現、學習、優化等提供支持。我們可能聯想到在GE中由杰克。韋爾奇所導演的故事，他大力推動信息化，實現內部知識的“無邊界共享”；或者聯想到豐田的TPS方法中并行生產和現場權威的做法。在今天“知識管理”（KM）已逐步被眾多企業引入，但真正的知識創新卻只能發生于“利眾范式”下的企業。

　　3、投票評價及組織規則

　　投票制度是人類社會公共治理方式的起點，在西方，議會民主制很早被實踐，但它能夠推廣到所有組織管理中嗎？比如企業組織中？

　　先看看投票制的缺點吧：其一，它將各種不同的意見簡化成了贊成、反對和棄權；事實上不同人的意見是豐富多彩的，贊成或反對都是有條件，有限度的；可惜投票形式反映不出來。

　　在兩難之中，人類一直在努力以一種更好的方式過集體生活，幾千年來的探索總是集中在兩種路線的選擇：民主的或者權能的？利眾范式選擇后者。它認定投票制為基礎的民主制度，作為組織規則確定和監督的制度基礎。

　　4、增益價值的共有與分配機制

　　在資本主權體系下，組織勞動創造的價值扣除全部消耗之后，為剩余價值，剩余價值的分配由勞動分工關系決定。一般來說，作為被管理者是不再對剩余價值有索取權。在企業組織中，后來出現所謂的績效提成制，似乎員工可以參與利潤的分配。其實績效提成只是勞動工資的一部分，管理者將該部門工資延期并不再承諾按確定的標準給付。這種操作往往在勞動力成為買方市場時更為風行，巧妙之處在于，一方面引導員工將自己收入多少的責任反歸于自己身上，另一方面掩飾了管理者對組織戰略和運營策略等方面的缺陷或不足。

　　在利眾范式下，組織勞動的產出在扣除全部消耗后形成組織的增益價值，增益價值由組織成員共享（除了法律規定應予繳納的稅費外）。增益共享反過來確證了企業所有關系的共有。共有、共建、共享是相伴相隨的利眾管理“三元色”。什么樣的組織才是呢？我們能找到這樣的企業嗎？（來源：價值中國）