已是耄耋之年的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航CEO.他堅信，“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是阿米巴經營的一整套現場調節激勵員工精神氣的會計體系和經營管理體系。

　　稻盛和夫創業遇囧

　　1959年稻盛和夫創立京瓷公司，當時只有28個人。第二年招聘了10個高材生—高中畢業生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職！他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判持續了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我！”

　　最后，大家總算信服了。說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。稻盛和夫苦思冥想了幾個星期以后，終于想明白了：年輕員工是把自己的一生托付給了公司，所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命！

　　變出1萬個稻盛和夫

　　經營目的做了調整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關系。創業時28個人，他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經營管理到底靠什么？

　　中國的《西游記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想，我能不能學學孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業務現場都是稻盛和夫？

　　稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業快要倒閉的時候，正是他這個大頭兵，冒著當“工賊”的風險，一心研究新產品，結果給公司帶來了滾滾訂單。他明白，公司的發展，不靠高層管理的高瞻遠矚，也不靠總裁的英明果斷，而是靠關鍵現場的員工，發奮努力把活做到極致。

　　幾個因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？

　　這樣的思考，讓稻盛和夫聯想起在鹿兒島大學學習的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。

　　稻盛和夫還進一步想：既然要把公司分解成若干個小集體，何不讓這些小集體獨立核算呢？

　　關注整體效益

　　2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經營，張瑞敏講自主經濟體。可是我看到兩人的側重點不同。于是在互動環節就問了一個問題。“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區別。能否請兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”主持人在轉述我的問題的時候，轉換成只問張瑞敏“自主經營體”是如何考核的。張瑞敏說，標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經濟體分配。

　　后來中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說當張先生講到對自主經濟體考核的時候，他就想站起來說，“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會激勵各經濟體去爭搶資源，結果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經營要的是整體效益。

　　1963年，稻盛和夫和青山正道聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。阿米巴經營單位時間核算價值公式為：

　　總附加價值=總收入－人工費以外總費用

　　每小時貢獻價值=總附加價值/總勞動時間

　　小組勞動貢獻=每小時附加價值/小時工資

　　在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。

　　通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

　　每個小組的成績當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現。

　　可以說，京瓷公司的阿米巴經營，就是一種基于現場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。

　　不是訣竅，是經營之道

　　稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。

　　阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的、最樸實的倫理觀。

　　通過阿米巴經營的3個目的的解釋，明確阿米巴經營所希望建構的經營體系。阿米巴經營第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

　　京瓷公司就是由3000多個“阿米巴小組”的單位構成。稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十多人組成。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

　　造就整體人

　　1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的“員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。每天早晨，京瓷公司員工都有早讀的安排。每天結合你自己的任務和緊迫需要處理的事，讀《京瓷哲學手冊》都會有不同的感受。

　　稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東。這個目標序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一個什么樣的文化場。這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。我在與企業高管交流時，常常以“公司為什么”為題互動，讓參與者把客戶、股東、員工、社會、協作商排出一個順序來。迄今只有兩個公司的高管，與稻盛和夫排序完全一致。一個是杭州實達公司的劉紅軍（參見《答案永遠在現場》），一個是《現代快報》的袁海興。

　　把員工的發展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。

　　阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，得以從兩方面對經營業績進行全局把握。（來源：經理人網）