企業管理是隨著企業的形成而形成的，隨著企業性質的發展而發展的。而企業的性質又是由它所服務的特定社會的性質所決定的。資本主義社會，尤其是早期的資本主義社會，企業僅僅是資本運動的一個載體，企業組織運行的每一個環節都只是服務于資本增值的目的。所以其管理除了通過人格化的資本進行強權控制外，也就是強調通過制度化的資本意志來管理，讓進入企業組織運行過程的每一個環節的每一個人都只是作為資本的附庸，直接為資本運動和增值服務，企業管理制度也就直接是資本所發出的指令。到了當代社會，盡管企業并沒有完全擺脫作為資本運動的載體的地位，但其內涵已經超越了資本運動載體的限制，尤其是在東方國家和社會民主黨在社會生活中有廣泛影響的國家。這從他們不斷修訂的公司法或商法中就可以明顯地看出這一點。

　　企業管理也就是通過調節企業內部的人際關系，以讓企業內部所有人員都最大限度地為企業發展作貢獻。因此，企業內部關系的發展變化，必然導致企業管理的方式、方法，甚至基本理念和思路的發展變化。企業的性質發生了變化，企業內部關系的性質也發生了變化，企業管理原有理論和方法的作用和效果，也就必然會下降，甚至過時和失效。要保證企業管理的有效性，在理論和方法上也就必須對應發展和變化。與企業內部關系性質發展變遷相伴隨，企業管理也要求有對應的轉變。這種轉變主要有以下五個方面的內容：

　　其一，管理的中介工具，由以權力和組織為主，轉變為以組織和文化為主。

　　通過強權和等級控制實施管理，已無法再取得必需有的效果。下屬員工作為被管理者，不是因為職位的限制，使之有義務必須按照上司老板的意志行事才按照上司老板的意志行事，而是他們感到上司老板的意志選擇也是他們希望做出的選擇，才按照上司老板的意志行事。也就是說他們認同了上司老板的意志選擇，而不是被動地接受了上司老板的意志選擇。人是一個有自己的意識和價值判斷的主體性存在，只要外部條件允許他有自己的意志選擇，他就不會放棄他的意志選擇。這就限定了以工作分析為核心的組織設計基礎上的企業管理的效果。以工作分析為核心的組織設計，把人當作有標準限制的螺絲釘和齒輪，這是從饑餓奴役中已解放出來的自由人所不能容忍的。要保證企業管理的效果，必須轉向企業文化建設和團隊精神建設，即主要依靠企業文化的誘導和團隊成員集體行為的引導，使他們形成做好企業組織希望他們做好工作的意愿后去努力。

　　其二，管理方式，由單一的約束方式，轉變為尊重、信任、關懷、教誨、激勵和約束六種方式并重的綜合運用。

　　主要通過指令和控制來實施管理，已不再能保證讓他人做好工作，而只能通過溝通獲得被管理者的理解和認同，讓被管理者自己形成與工作要求相對應的意志意愿，甚至是興趣偏好后，發揮自己的主觀能動性和創造性來達成做好工作的目的。任何一個人，只要不再有生存的危機壓迫他，他就會充分看重自我價值的被承認和實現，從而也就不會被動地接受他人的驅使。這就使僅僅建立在對上司老板指令進行文字定型化基礎上的規范制度，在企業管理中的作用效果大大降低，而只能通過融和上下之間的情感，協調上下之間的意志指向來提升企業管理的效果。

　　其三，規章制度的內涵，由投資人和老板上司的穩定意志，轉變為企業組織上下共同認同，事先約定的行為標準。

　　在這里，企業管理規章制度，不再僅僅體現投資人和上司老板的旨意，而且必須融合下屬員工的意志要求。這就是說企業管理規章制度是一種大家都認為應該如此的約定，而不單是投資人或上司老板把他們的意志強加于下屬員工的一種約束。這就使閉門造車式的企業管理規章制度的杜撰成為沒有成效的事，而只能通過在員工廣泛參與的基礎上，形成的行為規范來協調和統一企業組織的行動步調。

　　其四，績效考核的內容，由對行為過程負責的“做了沒有”，轉變為對行為目標結果負責的“做成了沒有”。

　　上司主管不再僅僅盯住下屬員工是否按照既定的指令行事，而是分析確定每個員工是否根據企業發展的目標要求，能動地、創造性地工作，達成了他應該達成的目標結果。也就是說把行為活動的方式、方法的選擇權主要交給下屬員工自己，上司老板僅僅提供一個基本的思路和方向性指導。這就決定了建立在剛性約束基礎上的行為活動標準，不再能取得理想的管理效果，而是強調要以目標達成的結果為導向，充分發揮下屬員工的主觀能動作用。

　　其五，激勵下屬員工行為動機的內容，由單一的金錢物質利益，轉變為對應于“有、能善”三類欲望的多種多樣、豐富多彩的利益滿足。

　　當人們不再為溫飽所驅使而被動地無條件地接受他人指令時，僅僅有金錢物質利益的激勵也就不夠了。金錢物質不是下屬員工所尋求的利益和滿足的全部內容，“能”和“善”的欲望的滿足對他們同等重要，或者說除了金錢物質利益之外，他們還需要被尊重、被信任、被關注。單一的金錢物質利益，不再能充分有效地激發下屬員工做好工作的積極性了。因此，必須根據人的欲望的多樣性，豐富激勵人行為動機的內容和手段，尤其要重視下屬員工自我價值實現的種種需要的滿足。這就決定了必須盡可能重視對員工發展的管理，并把企業發展所形成的更多、更大舞臺留給企業內部員工，以使之有機會在企業內部獲得自我價值實現的滿足，而不是根據工作職位說明書尋找“空降兵”來爭奪擠占他們可能的活動舞臺和發展機會。（來源：網易博客）