現在許多企業為了更大的引進競爭機制,在企業管理人員的選拔上一改過去的上級提名和任命制,而采取“賽馬不相馬”的競聘方式來選拔人才,充分調動了員工的積極性和熱情,許多優秀人才也在此機制下脫穎而出。但是由于采用的形式和措施不當，許多企業在競聘中也出現了諸多不盡人意的地方，使得企業非常被動，甚至使企業對采用競聘方式選拔人才的做法產生懷疑，例如有個企業一個剛畢業才兩個月的學生居然競聘上了營銷總監；有的企業一場競聘下來導致原來的許多干得很好的管理人員紛紛落馬，而競聘上崗的管理人員卻差強人意等等。不承認競聘結果吧，難以服眾，也等于否定了通過競聘發現人才的方式，承認吧，企業要為此付出沉重代價――人心浮動，許多優秀人才為此選擇了離職等。

　　筆者通過對許多企業的競聘分析后發現，其實許多企業之所以出現競聘結果不理想是由于采用的形式和措施不當所導致的。就像那個畢業才兩個月的學生競聘上營銷總監是由于該企業競聘時只是把參加競聘人員的演講分數作為標準，把一場選拔重要管理人員的競聘搞成了演講比賽，而把演講的結果當成了人才選拔的的結果，不出問題才怪呢。因為盡管企業要給參加競聘的人員演講內容進行統一命題，但是演講稿可以請人代勞，甚至可以從網上下載，如此一來，所謂的競聘就變成是演講技巧的比賽了。據說畢業才兩個月競聘上營銷總監的那位仁兄，在學校時就已經拿過演講比賽的冠軍，在這種競聘下，他不當總監還會是誰呢？

　　那么企業該如何通過競聘的方式來獲得理想人才呢？

　　1． 在確定某一崗位的競聘前，首先要對參加應聘的人員的資格進行確定。就像營銷總監一職是需要有一定工作實踐經驗，時間和管理經驗才能勝任的。上面那個讓才畢業兩個月的學生競聘上總監的企業，不僅是競聘時采用的競聘考核標準有誤，而且在應聘人員的資格上也犯了嚴重的失誤。一般來講企業管理崗位的競聘應該設定一個人員只能應聘其上一級的崗位，而不能應聘其隔級的崗位。比如就像營銷崗位，營銷經理只能應聘營銷總監的崗位，而不能直接應聘營銷總經理的崗位，除非能力突出，但也必須經過一定的審批程序才可以參加。

　　2． 確定競聘的考核標準，對于職位越高考核的標準應該越多越詳細。現在許多企業的標準一般是命題演講，現場答辯，現場抽題解答，業績，民意測驗等。筆者認為在標準中完全可以加入筆試的環節，這樣可以避免命題演講的稿子被人代筆和下載的弊端。另外對于高級管理人員最好能加入心理素質，情商，領導力等測試內容。只有考核的標準越多越詳細和越客觀，才盡可能會減少競聘結果的偏差。

　　3． 確定評委人員時，最好在企業其它部門和企業外部請一些評委加入評委團，尤其對于企業的高級管理人員的競聘，甚至可以請一些專家來當評委，這樣可以減少評委團的人情分和先入為主，最大限度確保競聘結果的客觀公正和權威。另外在競聘開始前，盡量保密評委的身份，避免出現舞弊現象。

　　4． 企業對于競聘成績要進行當場公布和啟用一定的預案。

　　現在許多企業對于競聘結果采用暗箱操作的方式，出現員工對結果不服或認為競聘的結果不真實的不利局面，認為所謂的競聘只不過是形式和走過場，從而對企業的競聘和企業自身的權威產生懷疑，挫傷他們下一次參加競聘的信心和積極性。其實這大可不必，企業只要是真心選才和組織的好，完全可以當場公布成績。對于競聘有可能出現的偏差啟用預案，向參加競聘的人員和其它員工說明情況，完全可以避免不利局面出現。

　　5． 企業的競聘要制度化。對于破壞企業競聘和泄漏企業競聘時**和有關不宜公布事項的行為要給予嚴厲懲罰。

　　6． 企業要在每次競聘結束后進行總結經驗和教訓。

　　 無容質疑，通過競聘的方式來選拔人才，已是企業用人機制改革的方向。期間可能會有許多不盡人意的地方，但是不能因噎廢食，企業完全可以不斷的總結通過此方式選拔到令企業滿意的理想人才。（來源：世界經理人 作者：毛小民）