你一定知道高管的三個(gè)信封的故事吧？一位退休的CEO交給其繼任者三個(gè)編了號(hào)的信封。“如果你遭遇了覺得自己無法解決的問題，在把問題提交給董事會(huì)之前，先打開這些信封。請(qǐng)相信我。”他告訴她。

　　其后不到4個(gè)月，公司的銷售就出現(xiàn)了出乎預(yù)料地大幅減少。這位深感絕望的新CEO走向書桌，拿出了第一個(gè)信封，打開一看，上面寫著：“責(zé)怪你的前任。”

　　所以，在與分析師通話時(shí)，她巧妙但強(qiáng)烈地指責(zé)自己的前任是銷售額大幅降低的根源。華爾街和媒體對(duì)她的直言不諱做出了良好的反應(yīng)。銷售額重拾升勢(shì)，問題就此解決。

　　大約一年以后，當(dāng)公司一種重要的全球性產(chǎn)品不得不召回時(shí)，銷售額再次下跌。這位CEO很快打開了第二個(gè)信封：“重組。”

　　重組很快完成，公司得以重振。

　　第二年，銷售和利潤(rùn)雙雙增長(zhǎng)。一項(xiàng)重大購(gòu)并成功完成。公司股票價(jià)格扶搖直上。但是，一個(gè)不曾料到的個(gè)人危機(jī)威脅到了董事會(huì)對(duì)這位CEO的支持。她走進(jìn)辦公室，撕開了第三個(gè)信封：“準(zhǔn)備三個(gè)信封吧。”

　　除了莞爾一笑以外，你的三個(gè)信封在哪兒呢？你會(huì)為自己的繼任者準(zhǔn)備些什么樣的信息呢？不過，一個(gè)更好的情況是：當(dāng)你升職的時(shí)候，等待著你的是什么樣的信件呢？（你一直在升遷，不是嗎？）

　　如果現(xiàn)在你必須寫一個(gè)300字的便箋，留給明天將接任你職位的人，那么，你會(huì)說些什么呢？是透露你工作的更多信息，談?wù)勀愕慕巧�，聊聊你的同事和下屬呢，還是說說你面臨的挑戰(zhàn)……或者寫寫你自己？

　　好了，現(xiàn)在我們給這個(gè)事情加點(diǎn)碼：把你的便簽內(nèi)容貼到公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上會(huì)讓你覺得心安理得呢，還是知道自己的“三個(gè)信封”里的內(nèi)容將被公諸于眾而被迫改寫呢？

　　接下來，我們權(quán)衡這樣一個(gè)問題：如果可能，你會(huì)看到誰的“三個(gè)信封”呢？同事的？做你想要的工作的那個(gè)人的？在你的工作環(huán)境中，“三個(gè)信封的透明度”對(duì)人們之間的互動(dòng)和期望可能產(chǎn)生什么影響呢？

　　隨著人們承擔(dān)的工作和責(zé)任越來越多，繼任問題已經(jīng)變得越發(fā)具有挑戰(zhàn)性了，這種讓人感到不快的現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致了上述問題的出現(xiàn)。現(xiàn)在，幾乎每個(gè)人的工作都更多了，承擔(dān)的職責(zé)也更多了。在這樣的環(huán)境中，繼任規(guī)劃也變得越發(fā)重要了。然而，我看到的情況則是，人們極大地低估了這樣的現(xiàn)實(shí)。在工作評(píng)價(jià)和專業(yè)能力發(fā)展的投入方面，人們對(duì)個(gè)人及其業(yè)績(jī)的關(guān)注程度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)他們所扮演的角色以及對(duì)他們不斷變化的職責(zé)的關(guān)注。這么做很糟糕嗎？當(dāng)然不。但是，對(duì)個(gè)人的強(qiáng)調(diào)卻為領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人更好地傳播他們的“隱形知識(shí)”（tacit knowledge，也稱為“內(nèi)隱知識(shí)”，是指存在于員工個(gè)體和企業(yè)內(nèi)各級(jí)組織中難以規(guī)范化、難以言明和模仿、不易交流與共享、也不易被復(fù)制或竊取、尚未編碼和顯性化的各種內(nèi)隱性知識(shí)，同時(shí)還包括通過流動(dòng)與共享等方式從企業(yè)外部有效獲取的隱性知識(shí)——譯者注）制造了額外的困難，帶來了額外的責(zé)任，而隱性知識(shí)則能讓他們更有效地扮演自己的角色。探究并說明你在工作中如何成長(zhǎng)，以及詳述工作對(duì)企業(yè)的意義是一回事，而重新組織這些探索和闡釋，使其成為有助于引導(dǎo)潛在繼任者的指南則完全是另一回事。舉例來說，事實(shí)表明，高管職位的入職過程——無論是內(nèi)部提拔，還是來自組織以外——已經(jīng)比以前更加困難了。

　　雖然很多人力資源專員和招聘主管的見解和建議大都令人贊賞，不過這些見解和建議只是補(bǔ)充，它們并不能取代為繼任者準(zhǔn)備的“三個(gè)信封”所提供的信息。能看懂地圖，傾聽一位經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)游的講解，以及基于多年的駕駛經(jīng)驗(yàn)熟知鄉(xiāng)村小路，這三者之間是不同的。人力資源部門能繪制地圖，招聘主管是出色的導(dǎo)游。不過，坦率地說，從親歷過這個(gè)環(huán)境的人那里獲取的“情境感知”（situational awareness）才是更寶貴的。我認(rèn)為，很多人在走上新崗位或者扮演新角色時(shí)，之所以舉步維艱、苦苦掙扎，一個(gè)原因就在于對(duì)這個(gè)角色的常規(guī)“認(rèn)識(shí)”，與這個(gè)角色對(duì)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略膽識(shí)的真正需要脫節(jié)。從前，考慮周全——或者隨意——地共進(jìn)午餐，是人們迅速進(jìn)入新角色的首選方式。但是，今天這個(gè)令人緊張、錯(cuò)綜復(fù)雜而且變化無常的工作環(huán)境則需要更加專注于溝通。

　　這也是我建議組織進(jìn)行績(jī)效評(píng)估以及制訂繼任計(jì)劃時(shí)，為了啟發(fā)靈感需要嚴(yán)肅對(duì)待三個(gè)信封的原因。可以讓你的下屬為他們的繼任者起草一份備忘錄，促使他們?yōu)樗�人——將要�?yīng)對(duì)或者遭遇預(yù)料之中的挑戰(zhàn)以及遭遇意外危機(jī)的人——清楚表述自己的建議。這是一個(gè)“沒有輸家”的練習(xí)，無論是你，還是他們，都會(huì)為你們的發(fā)現(xiàn)而感到驚異的。

　　雖然我在盡力推銷這種方式，不過，我卻沒有能夠讓一家公司去把員工的“三個(gè)信封建議”做到“維基化”（wikify）或者“網(wǎng)絡(luò)化”（webify），盡管幾乎所有人都認(rèn)為，分享這樣的信息可以提高組織內(nèi)部的可見度，增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的和諧。我篤信不疑的是，在透明度上哪怕是很少的投入，也能在士氣和效率上獲得大得不成比例的報(bào)償。哪怕只是能稍微提升繼任的質(zhì)量，哪怕只是能降低一點(diǎn)繼任的風(fēng)險(xiǎn)，這樣的投入也是很值得的。

　　當(dāng)然，如果你能自己實(shí)踐就最好不過了。我曾必須離開自己一直在推進(jìn)的一個(gè)項(xiàng)目，我很高興將我認(rèn)為繼任者需要知道的最重要的事情告訴他。對(duì)我來說，這個(gè)項(xiàng)目中讓人病態(tài)的辦公室政治的確是個(gè)棘手的問題（另外，我認(rèn)為，如果這個(gè)項(xiàng)目縱容這些紛爭(zhēng)，那么，事實(shí)會(huì)證明，所有的努力都不會(huì)有結(jié)果）所以，本著三個(gè)信封的精神，我在信中最后寫道，如果看起來辦公室政治占據(jù)上風(fēng)，那么就“辭職走人”。

　　我一直沒有聽到回音。（來源：經(jīng)理人網(wǎng) 作者：邁克爾·施拉格）