元老，古時稱天子的老臣，現在也可以指企業的“開朝元老”。

　　元老曾在企業成立初期，在極其惡劣的環境下，艱苦創業，勇挑重擔，為企業做出重大貢獻。

　　然而，隨著企業的發展壯大，外部環境以及內部結構的變化，很多元老自身的素質已經無法跟上企業發展的步伐，有些企業甚至因此而發生重大問題。

　　如何對待這些“開朝元老”？

　　是顧念舊情、暫作觀望，還是勇敢調整、讓昔日的伙伴退居二線？

　　[情景案例]

　　作者：安 妮 MBA、盛元博韜咨詢公司高級管理咨詢師、擅長組織與人力資源管理咨詢

　　學術指導：李 剛博士 公司病毒管理之父、盛元博韜咨詢公司首席咨詢官、戰略與績效改善專家、DBA

　　“華總，昨天的生產線停車事故原因已經查明，主要是由于機電車間沒有及時對關鍵設備進行維修，生產線疲勞運行造成設備損壞。”華泰集團總裁辦主任馬軍向總裁華英先生報告道。

　　“負責生產的李副總有什么意見？”華英問。

　　“李強副總認為，生產調度主任張勇應對這次事故負主要責任，他擅自修改了生產線定期維修計劃，沒有按時計劃組織生產線檢修。”馬軍答道。

　　華英站起來說：“張勇？他可是生產系統的老人，怎么會出現這類問題？”

　　“是的，如果這幾位老的管理人員再不調整的話，李副總以后的工作很難開展。”馬軍幫助分析道。

　　“事情估計不會嚴重到這種地步，請你通知李副總下午兩點鐘來一下，我向他了解一下具體情況。”華英安排道。

　　生產困境

　　剛剛結束生產業務例會的李強，接到馬軍的電話通知，結束通話后，他打開辦公電腦，開始匯集近期生產系統在組織管理方面出現的一系列問題。

　　作為主管華泰集團生產管理的副總裁，李強是剛剛空降到華泰4個多月的高級經理人，來華泰前他是一家大型國有企業的生產經營副總經理，受朋友之邀加盟在本地區較有影響的民營企業華泰集團。

　　接手華泰的生產管理工作后，經過對華泰各生產分廠或車間的調查了解，發現華泰的生產管理極其薄弱，生產工藝標準、設備運行管理標準和產品檢驗標準幾近空白；生產一線的員工既缺乏標準的操作培訓，又不能按設備運行標準定期開展生產設備的保養與維護，造成生產線時常因為某一臺設備故障而停車，給企業造成不必要的經濟損失。

　　以上問題暴露出華泰集團各級生產管理人員專業素質的不足，大部分管理人員是從生產車間的員工中選拔產生的，他們大多數人文化水平低、年齡偏大、缺乏現代生產管理知識，僅憑借經驗維護生產線的剛性運轉。管理人員更多時間是在充當救火隊員的角色，頭痛醫頭，腳痛醫腳。

　　“這支隊伍需要改造，不然的話，很難擺脫目前的生產困境。”李強整理出一份下午談話的綱要，他希望下午與總裁華英進行一次深度溝通。

　　事件分析

　　14：00，李強在總裁秘書飛雪的陪同下，來到華英的總裁辦公室。

　　兩人寒暄過后，李強說：“華總，關于這次生產事故我也有責任，我請求集團給我處分。”

　　“李總請不要誤會，關于事故處理，屬于你的職權范圍，我一定不會插手的。這次請你來，不是為了追究責任，而是希望與你溝通生產系統存在的問題，幫助你改善生產管理工作。”華英坦言道。

　　“華總，近期我組織有關人員對公司的生產業務進行系統的調查，發現雖然我們企業的生產運行已經有3個年度，但是生產管理還處于原始的經驗管理階段，這與你對集團公司設定的總體管理目標存在較大差距。”李強簡要介紹近期的工作后，繼續闡述自己的意見，“這次生產事故以及造成的經濟損失本來是可以避免的。根據生產調度計劃，上周機電車間應該對生產線進行停車檢修，而生產調度處主任張勇則根據個人工作經驗，擅自更改檢修計劃，以節約維修成本為名，將這次檢修任務與下次檢修工作合并。他的老部下、機電車間主任游剛由于工作原則性不強、缺乏工作魄力，對張勇的指示言聽計從，放棄了這次例行檢修計劃，最終造成生產設備疲勞運行，導致事故的發生。”

　　“以前發生過此類事件嗎？”華英問道。

　　“根據一線生產技術人員反映，過去3年經常發生類似事件，只是沒有這一次嚴重。”李強道。

　　“既然經常發生，張勇他們怎么沒有向我報告過？”華英疑惑道。

　　李強解釋說：“問題就出在這里，張勇他們至今沒有意識到這類事件與設備疲勞運行有關，或者說是他們過去將此類設備事故，均作為正常設備故障處理，而沒有認識到或根本不知道這是由于設備缺乏定期檢修維護造成的設備事故。”

　　“他們已經管理這套生產線3年了，難道認識不到這一問題的嚴重性嗎？”華英問道。

　　“這不是他們是否認識的問題，而是他們缺乏生產線管理的專業技術知識。在企業建設初期，企業需要的是張勇他們吃苦耐勞的創業精神、敢想敢干的工作作風，這對于生產線的試車運行具有不可估量的價值。特別是前兩年，生產設備都是新的，不會出現大的設備事故。張勇他們的粗放式經驗管理，才能夠保障企業最基本的生產要求。”李強為華英分析著。

　　“但是，為保障生產線的長期生產運行需要，管理人員需要根據每一臺設備的運行磨損情況，制定定期的設備維修計劃，對逐漸老化的生產設備進行定期維護和檢修，使各生產設備處于良好運行狀態。這就需要專業化管理素質，這是張勇他們所不具備的。”

　　李強最終向華英介紹自己的意見：“我承認，他們確實在過去為企業做過貢獻，他們對企業的忠誠也不容懷疑，但是隨著企業的發展，他們的知識和能力已不能滿足企業現在以及未來的管理需要，不適合再繼續擔任目前的管理職務。”

　　李強講到這里，發現華英想打斷自己的講話，就向華英做了一個暫停的手勢后繼續道：“我知道，對于你來講，將這些創業元老調離管理崗位，是一項極其艱難的決策，但是他們現在已經與部分知識型管理人員在工作中時常產生沖突，嚴重影響到企業的生產運營。”

　　“李總，如果對張勇他們予以嚴肅批評，能否再給他們一次機會，通過培訓學習和專業指導等方式，幫助他們完成專業化提升？”華英提出一個李強曾經預想到的問題。

　　李強略加思考：“這個問題我也多次考慮過，但最后我否決了這一想法。第一，他們有著較強的抵觸情緒，不會接受培訓；第二，他們難以完成這樣的培訓任務，因為他們幾乎已喪失了學習的能力，我們曾經組織過此類培訓，他們的培訓效果非常不盡如人意。”

　　“好吧，李總，我感謝你提出的這些管理意見。請你和馬軍主任今天下午5點，組織召開一個生產系統班組長與骨干員工座談會，到時我也參加，傾聽基層員工對這次事故及這幾位管理人員的意見，然后我們明天再討論如何調整的問題。” 華英道。

　　員工問難

　　17：00，在集團辦公大樓的5樓大會議室，已經坐滿了來自生產一線的員工，他們中有的是生產車間的骨干員工，有的是企業成立時招聘的第一批老員工，有的是班組長和工段長，也有生產調度室管理人員。由于昨天的事故會影響到這個月的績效考核，大家的情緒比較激動。

　　會議開始后，華英先誠懇地表明自己的態度：“各位同事，下午好，對于這次生產事故，我深感痛心。為了在以后的工作中不再發生類似事件，希望大家對我們的生產管理工作提出意見或批評，幫助企業改進生產運營管理。我們將虛心接受，認真改進公司管理工作，決不辜負你們的信任。”

　　“華總你好！”機電車間一位老技師站起發言，“我們大家非常感謝你創辦這個企業，使我們有了工作機會。但是，對于目前企業存在的各種管理弊端，我們深感憂慮。就拿這次生產事故來講，本來是完全可以避免的，就是由于調度部門的個別干部無視設備狀況，不聽機電車間的勸告，一味趕產量要進度造成的，這種現象已經不是第一次了。請問，像這樣不懂技術的管理人員，為什么還能獲得公司重用？”

　　老技師的發言，在會場內引起一陣議論，使原本心情復雜的員工們，情緒更加高漲。有幾位年輕的基層管理人員開始躍躍欲試。

　　“我來講幾句。”一位來自第二生產車間的青工站起接過話筒，“我們第二車間從試車生產到現在已經兩年了，由于產品銷售不暢，兩年來生產線一直開開停停，造成生產不連續、產品不穩定，職工收入偏低。公司為什么不選派有能力的經理改變這種局面，任其連續兩年出現經營虧損？”

　　華英極其重視這些發言，他讓馬軍一一做好記錄。

　　“華總你好，我們這些新員工有一個疑問，公司為什么聘用年紀大、文化低、既不懂技術也不懂管理的張勇擔任生產調度主任這一重要管理職務，難道像部分老員工所講的因為他是你的親戚嗎？”一位新入職的大學畢業實習生發言道。

　　“你提的這個問題比較有代表性，特別是在新員工中。說到張勇，你們這些新來員工可能并不完全了解他。你們知道當初他們是在怎樣艱苦的環境下工作的嗎？你知道張勇曾經為企業做出何等貢獻嗎？張勇的職務，是他用自己對企業的忠誠、勤奮勞動的汗水和工作成果換來的，這與他的出身沒有關系，希望你們能夠更加深入客觀地了解他。”華英解釋道。

　　“華總你好，我們知道，張勇主任曾經為第一車間建設做出重要貢獻，但是以他的能力，確實無法領導生產調度室的重要工作。對于這些曾經為企業創建做出過貢獻、又不適合目前管理需要的管理人員，公司計劃如何安排他們？”一位老資格的車間主任問道。

　　“請問華總，根據公司總裁辦的調查，營銷部門有多名銷售人員出現挪用公款的問題。喬東作為營銷副總經理，他負有不可推卸的責任。公司準備如何處理這些員工和管理者？你是否會由于喬東以往的工作成績而予以袒護？”一位年輕的生產組長提到最近在公司影響極壞的惡性事件。

　　……

　　員工們的發言越來越多，提出的問題越來越尖銳，其中有許多問題是華英以前沒有聽到的，他的內心非常痛苦，為這些公司元老們，同時也為企業。

　　如果你是華英先生，你將做出怎樣的管理決策？

　　【專家評析】

　　華泰集團元老問題的背后，是中國本土企業在發展過程中，缺乏科學的人才成長與管理機制，即人才通道管理問題。

　　基業長青兵流水

　　文/李 剛

　　古人云：鐵打的營盤流水的兵。

　　作為華泰集團的總裁，華英先生應深刻領會這句古語的深刻含義，因為目前他所面臨的管理困惑，就是企業中的水——管理人員的更新。

　　企業內部生態系統

　　企業是以人為中心構成的具有生命屬性的經濟運行體，人是企業最核心的戰略性要素，這使企業建立起以人為核心的內部生態環境系統。這一生態系統具有自我調節自我更新的功能，企業在不同歷史時期，需要有不同職業特長的員工，以滿足企業發展對不同員工技能的需求。在每一個特定時期，企業需引進一些符合企業未來發展戰略需要的員工，同時應淘汰一些不符合企業發展要求或跟不上企業發展步伐的員工。

　　案例中張勇等一批華泰集團的創業元老，在企業發展初期，以對企業的忠誠和吃苦勤勉的工作作風，為企業的發展做出重大貢獻，但是，華泰集團現在以及未來的管理，是科學化、規范化、標準化和精細化管理，這要求管理人員具有現代管理知識和技術，顯然張勇他們是不具備這些條件的。如果華英強行將張勇等元老們繼續留在目前的管理崗位，華泰集團就會出現以下三種情況。

　　第一，由于新引進的知識型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同，造成新老管理人員之間的矛盾更深，最終排擠走新的管理人員。

　　第二，張勇等人繼續堅持經驗管理模式，進而給企業造成更大生產損失。

　　第三，張勇等人的管理行為，將失去生產一線員工的支持，造成生產環境的混亂與低效，并會出現劣幣驅逐良幣現象，部分優秀員工陸續會選擇離職。

　　相信華英先生一定不愿看到這樣的結果。雖然張勇他們為華泰的發展曾經做出過貢獻，但這并不意味著企業要給他們一個管理職位，使他們憑借以往的貢獻在這些職位上享受余生。

　　人才通道管理

　　現代企業應建立有效的激勵機制，通過立體多樣化的激勵工具，獎勵不同時期為企業做出貢獻的員工，特別是創業元老們。唯有如此，企業才能形成一個持續進化的內部生態系統，使員工隊伍產生合理的流動，不斷吸收新鮮血液，使企業隊伍保持激情與競爭力，促進企業持續健康發展，成就長青基業。

　　華泰集團元老問題的背后，是中國本土企業在發展過程中，缺乏科學的人才成長與管理機制，即人才通道管理問題。

　　人才通道管理，主要是指企業人才的開發、使用、評價、獎勵、晉升和隱退管理機制，這對尚處于人事管理階段的中國本土企業，是一個新的管理挑戰。

　　要解決目前華泰集團生產系統存在的管理問題，關鍵是要處理與安置好張勇這一批創業元老們。因此建議華英通過建立激勵機制，獎勵元老們在特定時期為企業做出貢獻。具體方法如下。

　　首先，對元老們給以榮譽加物質激勵，使他們獲得應有的職業回報，興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀90年代就是以此方式勸退聯想的10多位創業元老，為楊元慶、郭為等一批年青人創造出新的工作環境，推動聯想一舉成長為中國區最大的IT企業集團。

　　其次，對于部分年輕的元老，應送他們到大學深造，使他們通過學習開闊視野、轉化觀念，掌握現代管理知識，提升職業競爭力。

　　再次，對于部分責任心強或有一技之長的元老，安排他們擔任一些顧問、導師、教練等職位，發揮他們的專業特長，使他們成為技術專家而不是管理專家。例如比爾·蓋茨在數年前，將微軟公司董事長一職讓位于鮑爾默先生后，自己擔任首席技術官，在技術領域發揮自己的職業特長。而在許多跨國公司的顧問委員會、技術委員會、企業大學等機構，有許多“老人”在那里發揮自己的余熱。

　　【專家評析】

　　對一個企業而言，最危險的管理問題不是人浮于事，也不是員工的能力素質無法滿足企業發展的需要，甚至也不是制度不健全，而是違背規章制度卻可以不受處罰。

　　私誼與制度的權衡

　　文/楊 鋼

　　如果華泰集團不公正處理嚴重違反制度的張勇、喬東等元老，那么華泰集團很難健康的成長壯大，因為這種現象會使員工認為：所有的規章制度都是可以商量的，所有的規章制度都可以違反，因為違反了不會受到任何處罰。

　　考慮到張勇等元老在華泰集團發展過程中做出許多貢獻，對華泰集團忠心耿耿，同時也考慮到華英先生的個人感受，筆者認為可以采取以下方法來解決。

　　方法一：離崗不離職，充電再競聘

　　即解除張勇、喬東等創業元老的管理崗位，由公司掏錢送至大學商學院脫產學習兩年，期間的生活費由華英先生個人定期支付，待到學成歸來后，再競聘上崗。

　　這種方法不僅可以解決張勇、喬東等創業元老知識、素養和技能低下的問題，全面提高他們的管理水平和素質技能，還可以將重要的管理崗位騰空，留給優秀的人才，讓華泰集團的發展更健康。此外，還解決了張勇、喬東等創業元老的后顧之憂——對創業元老而言最可怕的不是失去工作，而是失去工作的能力和素質。等到他們學成已是兩年之后，那個時候的華泰集團也會更加壯大，會有更多的崗位空缺。而完成了學業的創業元老，不管是從知識結構還是思想素質上都有了很大的提高，加上對華泰集團的深刻了解，相信他們可以與那些職業經理人同臺競爭。即便屆時競聘失敗，因為經過系統的學習培訓，他們在職場上也有了更多的選擇空間和機會，不會因此而失去就業的能力。

　　讓華英先生以個人身份支付二人的學費和生活費，也是考慮到將公和私分開——掏錢給二人支付學費和生活費是華英先生的個人行為，不是公司行為，不代表華泰集團的公司立場，這樣可以堵眾人之口，員工也不好就此抱怨了。

　　不過，考慮到李強副總在此前已經多次嘗試過類似的辦法但無果，所以華英先生采取這種辦法有可能會遭遇阻礙。但是，如果是由華英先生自己向張勇、喬東告知這件事，結果可能會與李強副總出面不一樣。

　　方法二：買斷工齡，提供創業基金成為華泰集團的合作伙伴

　　張勇、喬東兩位創業元老見證了華泰集團的發展，應該說他們并非一無是處，只是當華泰集團發展壯大到一定規模的時候，他們已經無法跟上華泰集團發展的腳步，但這并不意味著他們不能夠創立一個小型的企業。所以，華英先生可以一次性買斷兩位元老的工齡，提供一筆創業基金，讓他們自行創業，成為華泰集團的供應商或者合作伙伴。

　　這么做有兩個好處：其一，掃清華泰集團發展道路上的障礙，在發展壯大過程中將那些跟不上華泰發展步伐的元老以這種相對體面而且比較人性化的方式請出隊伍，為吸引優秀人才創造條件；其二，通過買斷工齡，也算是對創業元老過往貢獻的一個交代，不會寒了創業元老和其他員工的心，在一定程度上解決了創業元老未來的生存問題。創業元老很了解華泰集團的業務，培養他們成為華泰集團的供應商或者合作伙伴，一方面是提供了一個緩沖的機會，不讓他們在還沒到退休的年齡就提前退休，另一方面也實現了溫和的處理要求，于公于私、于己于人都能交代。

　　退一萬步講，如果張勇、喬東兩位真的連做供應商或合作伙伴都做不好，那么還有一筆買斷工齡的錢，可以保障他們的余生衣食無憂。華英先生不可能照顧創業元老一輩子，公司畢竟不是家，華英先生也不是兩位元老的家長——家長尚且管不了子女一輩子，何況是老板？

　　職場有職場的規則，公司畢竟不是家，每個職場人士都要考慮“時”和“位”的問題！創業元老切不可居功自傲，老板也不必良心不安，公事和私人感情還是要分清的好。寬容對于個人是一種美德，但在職場上，寬容往往是縱容的代名詞，不僅害人而且害己！

　　【專家評析】

　　如果簡單拋棄“問題元老”，一則老板自己從情面上過不去，二則也可能影響隊伍的團結，容易被員工理解為卸磨殺驢，員工隊伍的忠誠度會隨之下降，使得裁人之舉得不償失。

　　七步巧解“問題元老”

　　文/雷春昭

　　在如何對待不適應企業發展的老員工問題上，企業老板們常常陷入兩難。筆者根據多年的咨詢經驗和對案例的分析，按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。

　　第一步：正確認識，堅定信心

　　解決老員工的問題，經常是老板的心理問題，仁義的老板們經常自己過不了心理那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發展的客觀規律，企業的生存發展，要適者生存，企業中員工的發展，也有個適者生存的問題。作為企業家千萬要理解這個基本規律，這不簡單是企業管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規律，保持企業基業長青的問題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些！

　　第二步：盤點人事，區別對待

　　老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學習，與企業同步成長，并且在企業經營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學習能力（可能是天天忙于日常事務沒有時間或沒有條件學習），有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習（像強制李云龍進入解放軍高級指揮學院那樣），對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。方式上最好是送外脫產學習，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的老員工，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。

　　第三步：充分溝通，兵不血刃

　　對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業發展不得已而為之；通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處；通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業發展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。

　　第四步：虛以高位，以位置權

　　要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀。對于這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位（不直接參與具體的經營管理），對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。

　　第五步：經濟補償，還人情債

　　有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展，以至有了企業的今天。對于這些為企業發展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的（甚至是豐厚的補償）經濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

　　第六步：后續關懷，寬慰人心

　　善后工作很重要，但許多企業老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業的老員工，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業的關懷，更能彰顯企業和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業后利用留在企業中的影響力給企業制造麻煩。

　　第七步：完善機制，不再兩難

　　老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存（社會就是這樣要求企業的）的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。（來源：網易財經）