個體自由與標準流程的均衡，這不是一個新鮮的話題。從19世紀末開始，企業發展的歷史就在“無規矩不成方圓”與保障自由刺激創新的角力間延續。

　　然而，放眼望去，國內為數眾多的企業領導者仍舊在繼承泰勒和福特的衣缽，追求知識的高度集中和生產的高度簡化，希望能建立起一種以人為機器的“一勞永逸”的標準化體制。正如本書作者所指出的一樣：不少中國企業家懷有一種“終極解決方案綜合征”。制度被奉為圭臬。在他們眼中，企業的發展可以是一條完善的自動傳送帶，被戴上眼罩的員工在自動傳送帶上按照設計精密的流程，對各種問題做出準確反應。在這種邏輯下，人們與生俱來對于友善和尊重的渴求、對于人與人之間自由交流的渴求、對于人性中的真誠與謙卑的渴求被統統割裂。

　　正因為如此，對于如家的觀察可以成就一個好案例。首先，如家屬于傳統意義上的服務行業。沒有哪一個行業像服務業一樣，需要員工擁有健全的人格、成熟的心智與針對需求提供個性化服務的創造力。其次，如家雖屬服務行業，卻在業內以多達16厚本的詳盡服務手冊著稱。但盡管如此，調查表明，如家仍然無法避免顧客投訴，反倒是顧客的表揚，幾乎全是因為如家員工針對那些未能納入服務手冊的需求所提供的個性化服務。

　　在本書中，兩位作者對113位如家員工進行了調研。調研對象幾乎涵蓋了如家的所有職位——從CEO一直到酒店保安。除此以外，作者還從20位顧客、 3位特許店業主、2位供應商和1位社區民警那里獲取了不同角度的意見。為了避免訪談所造成的偏差，又在83個城市90家酒店發放了2880份匿名問卷繼續調查。他們得出的結論令人欣喜：如家正努力成為一個以尊重員工人性及自由為基底的“漣漪型組織”。

　　“漣漪型組織”實際上就是傳遞愉悅體驗的機制。作者將服務人員定義為“體驗工作者”，將企業領導者和每一個層級的員工都視為漣漪的一環。領導者投入第一顆石頭——讓員工感受到尊重和快樂，之后，每一級員工都努力將漣漪擴散出去，并隨時檢視漣漪中的壞點，并保障擴散過程不偏離中心。

　　如家“快樂工作”五原則聽起來平淡無奇：信守承諾、協作和共享、溝通順暢、公平透明、給予歸屬感。但實際上，很難想象，將一種理念準確傳遞給全國各地上千家分店的上萬名員工，需要多大努力。操作的真功夫藏在細節中。一位店長在寒冷冬夜讓前臺員工穿上大衣，不必遵守著裝規范;又一位店長為到上海參加服務標準比賽的員工申請額外假期，并要求他們坐飛機往返，由酒店承擔費用，因為這些員工從未坐過飛機。因為管理者總能面帶笑容和員工打招呼，將批評轉換為親自示范，在員工出色服務的第一時間給予表揚，員工才擁有了“微笑力”——它不是“露八顆牙”的生硬規定，而是為顧客帶來卓越服務體驗的創新能力。他們發現穿鞋打掃衛生會在顧客房間留下腳印，于是每一次進房間前都會脫掉鞋子;發現洗手間的瓷磚縫用硅膠容易發黃，影響顧客的整潔體驗，于是通過反復試驗，將硅膠換成塑鋼泥。

　　作者在后記中宣稱，終有一天，那些把員工視為機器，用奴役來建立帝國的企業會發現：自由，這個虛無縹緲的詞匯，將會決定它們的命運。雖然在利益越來越成為單一價值的社會里，回歸人性意味著披荊斬棘般艱難，但我們仍舊有理由希望如家，或者維基百科或者佳能電子，都能激發出人的最大潛能，在收獲利潤的同時收獲尊重。 (來源：21世紀商業評論)