A公司屬于金融類公司，和國內同行業公司相比成立較晚，但發展迅速，短短5、6年的時間就在全國建立了18家省級分支機構。作為一家成立不久并在短期內高速發展的金融公司，如何在經濟大潮中追趕成立多年的同行業公司，使其資本運作、企業運營、品牌建設得以快速成長與發展? A公司高層管理者深刻明確現階段企業管理以人力資源管理為核心的本質，同時認識到為適應快速擴張和發展，本公司人力資源管理現存體系方面的不足。在眾多問題之中比較棘手的就是作為公司戰略決策的重要傳遞者的中高層管理人員在同一崗位的任職情況參差不齊，沒有一個滿足現階段企業需要的崗位勝任力標準。 而這一層級的人員的任職差距導致其負責的各部門員工對公司的企業文化、價值觀、績效要求和戰略要求等無法理解一致，最終導致無法高效執行。 那么，統一各管理崗位的任職標準，提升中高層管理人員的職位勝任力，優化現有人員編制，是目前A公司迫在眉睫的問題。

 

    在今年的8月份，A公司和北京托馬斯國際就《A公司中、高層管理者行為勝任力評價》項目，達成了合作意向。托馬斯國際通過對所有A公司中高層管理崗位進行訪談和研究，總結A公司優秀的中高層管理人員成功的內在原因，進而提煉出一個可以量化的勝任力標準，并以此作為公司今后人員選拔和培訓的標準和方向。

 

    A公司根據各部門的主要工作職責，將全公司包括總公司和18個省級分公司在內的18個職能部屬劃分為前、中、后三線。和國內的大多數公司一樣，公司內部的職位（崗位）說明書流于形式，在招聘、選拔和考核的過程中不具有實際的可操作性。因而，A公司希望本次項目的結果能夠符合公司現階段的發展狀況，同時滿足公司的發展需求，并在今后人員的招聘、選拔和考核的過程中可作為標準直接應用。為了滿足A公司的實際需求，建立適應其公司發展特點的中、高層管理者的行為勝任力評價體系， 托馬斯國際將整個項目分割為以下四個步驟：

     了解各線中、高層管理者現狀，

 

整個項目的服務重點在第三步，評價標準的建立上。為了能夠得到充分的信息和資料，在項目啟動初期，托馬斯國際對A公司包括總公司和18家分公司在內的400多名管理者進行了初步的信息收集。在整個項目實施過程中，A公司全國前、中、后三線共194名中高層管理者作為常模參與了整個項目。為了保證項目結果的準確度，托馬斯國際通過專業測評工具、職務要求分析和一對一的專家訪談三種方法的運用和相互驗證，最終為A公司前、中、后的中高層共6個管理崗構建了行為勝任力模型，同時，每個模型都和A公司該類崗的現任優秀管理者進行了比對、驗證。另外，為了方便A公司在今后工作中對行為勝任力模型的運用，托馬斯國際為每個模型確定了相應的通用勝任力維度和等級。

 

最后，根據在項目初期對A公司各線中高層管理者現狀的分析，針對公司的特點和發展現狀，托馬斯國際為其提供了相應的后期發展培訓建議，幫助其開展相應的培訓和發展計劃，最終滿足企業對各崗位人員的勝任要求。

 

    A公司崗位管理體系得以有效提升，企業員工的工作風氣得以整頓，與此同時，消除了部分人員一直以來對公司發展、文化、運營方面的誤解，破除隔膜，使企業使命、新時期發展戰略、企業文化等等在所有員工中高度貫徹，企業運營得以高效進展。截至2008年5月底，A公司已先后在北京、浙江、江蘇、河北、山東、福建、遼寧、四川、河南、上海、黑龍江、湖南、江西、安徽、廣西15個省、市設立了15家省級分公司，初步形成了全國重點市場的機構布局。自創建以來，A公司堅持以誠信為立司之本，堅持以經濟效益為中心，堅持多渠道發展業務，依靠強化管理、產品創新和優質服務，各項工作取得了快速、持續、健康的發展，期交保費收入、規模保費收入增速均大大高于行業平均水平。

 

A公司張總致謝托馬斯國際：“托馬斯國際以專業的服務流程和先進的服務技術，助企業管理在企業發展最關鍵的時刻一臂之力，功不可沒。”（來源：HROOT管理世界）