隨著“咣鐺”一聲，門被推開了，王總監被嚇了一跳，咦，發生了什么事？難道是傳說中的地震發生了？抬頭望去，只見是李工怒氣沖沖地進入了辦公室，手里拿著一張紙，“咋回事嘛，李工與誰鬧矛盾了。。。。。。?”突然，李工洪亮的聲音在耳邊響起，“王總，你每次都是在我的《月度績效評估表》上寫著：‘希望努力，更上一層樓’，從入職到現在，一直沒有改變過，我的獎金忽高忽低，這是什么原因嗎？王工的評語給我的一模一樣，為什么他的獎金卻比我多400元？你到底對我是咋評價的？痛快一點，行就行，不行，我就走人，這樣窩在心里很不舒服，我講完了”。

　　聽完李工的話，王總監能說什么呢？他自己心理清楚，因為有45個工程師，每到月度績效評估時，就要寫評語，感到很累，于是年初時安排刻了一個章，章的內容就是“希望努力，更上一層樓”并連姓名也刻了上去，文員幫忙蓋上的，面對李工的質問，王總監張口欲想說點什么，然而卻說不出聲，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無力地與李工東一句西一句地聊了起來。

　　【正文】

　　一個好的績效管理系統可以為企業帶來很大好處，但開發和實施績效管理系統卻不是易事，有了良好的績效管理系統，若不能好好得到實施，未必就能為企業帶來好處。

　　經理們在實施績效管理系統環節負有主要責任，如：要為員工打分；要向員工反饋評估結果；若是推行了目標管理（MBO），還要與員工一起制定工作目標及簽署績效計劃。但這實踐過程中，我們發現，經理們往往會犯錯誤，雖然已接受了人力資源部門的培訓。首先，我們來看一下，經理們通常會犯哪些錯誤呢？有些錯誤是有意識的，有些是無意識的。

　　美國管理學家Lawarence S. Kleima曾在其著作中認為，績效管理過程中績效評估環節很重要，在這一環節，準確評分將反映員工的實際工作績效水平，但不幸的是，準確的評分太少見。

　　筆者認為，當評分不能反映員工的績效水平時，員工將會對推行的評估系統失去信任不說，而且還會造成士氣低落和人員流動。為什么經理們在評分時，會發生錯誤呢？又是怎樣發生錯誤的呢？筆者嘗試從以下四個方面分析。

　　一、“過寬”和“過嚴”錯誤

　　當績效效標準定得很模糊時，就會經常發生評估結果“過寬”和“過嚴”兩類錯誤，“過寬”錯誤主要是經理們在評估時提供不應該給的高分；“過嚴”錯誤是指經理們在評估時提供不應該給的低分。

　　之所產生這兩類錯誤，主要原因是政治方面，操縱評分出于保護自己的利益或職位鞏固，當評估一個對自己職業生涯有威脅或印象不好的員工時；會犯“過嚴”錯誤，當面評估一個印象較好的員工時，會給出一個“寬厚”的評定結果。

　　不管是犯“過寬”還是“過嚴”的錯誤，都將會導致不好的影響，“過寬”的評定結果，會令員工認為提高績效沒有必要，只與經理搞好關系即可；“過嚴”的評定結果，也極有可能導致員工士氣降低甚至引起官司，因為這樣不負責任的評定是不可以作為法庭的作證證據的。

　　二、“趨中”錯誤

　　在評估過程中，當經理們為了避免走極端時，“趨中”錯誤就不可避免地區發生了。發生這種錯誤，往往是由于企業在設定績效管理流程時造成的，如：若企業要求經理們必須提供足夠多的書面文件證明優秀和差的員工評定結果，經理們為了避免承擔這些額外的書面工作，經常發生“趨中”錯誤；有的企業雖采取了“強制性分布（FORCED DISTRIBUTION）”考核方法，規定必須分出優劣，但經理們往往會以“績效標準不清晰需改進為由”而進行“趨中”評分；如評定量表內規定：5就是優秀，1就是差，這時，趨中性錯誤也會發生。
　
　　三、“近因”錯誤

　　一般情況下，企業要求一年對員工進行評估一次，當經理們在填評估表時，不可能回憶起整個年度發生的與員工相關的行為，但最近一個月內或兩周內員工發生的行為佳或差將左右經理們的評定結果，這種現象稱為“近因現象”，導致的錯誤評定結果即是“近因錯誤”造成。

　　四、“光環”錯誤

　　經理們在評估時，往往主觀性比較強，因每個人喜好不同而左右了評定結果，從員工身上一個具體點而推猜員工整體印象時，光環錯誤就將產生。如經理喜歡有智慧的員工，或從不遲到的員工，那么或某員工在經理眼里非常聰明，那么，他或她可能得分為5分，在評定量表內的其它欄目內容也極有可能全是5分。反之亦然。

　　那么，經理們如何才能避免犯這些錯誤呢？筆者認為，他們必須知準道準確評分的重要性和評定中的錯誤是怎樣妨礙績效管理系統的成功。我們來看看經理們在實施過程中，需要做些什么工作？

　　一、填表打分

　　從實踐發現，一個績效管理系統是否成功？經理們所提供評分的準確性和公正性將是至關重要的。然而，經理們恰恰在這一環節表現是最弱的。人力資源部必須有足夠的能力向經理們提供觀察和評價員工的能力。

　　案例中的王總監也為員工打分了，一定是機械地打分，或者說成是隨意的，不然也不會激怒李工的，并引起其強烈不滿，其他的44名工程師沒來找他并不代表沒有意見，王總監可能認為填表是一種負擔，因為每到月底要完成一大堆評估表不說，而且填表只不過是一場無用的追紙游戲。

　　二、績效反饋

　　績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績效，然而在現實中，

　　經理們往往不愿意批評，認為當面指出員工的缺點將是不好意思的事情，贊揚多過批評，員工認為提高績效是一句空話。

　　很顯然，案例中的王總監沒與李工做績效評估面談，不然，李工也不會將積壓心間的怒火一股腦地發泄出來，筆者認為李工一定對自己有一個評價，而且自己的工作完成情況，應有發言權，然而做事了卻沒有發表完成情況的場合，最為不能接受的是一直被上司希望更上一層樓，得不到來自上司的具體建議，自己只能像黃牛一樣工作，但不知道方向啊，這將導致出現不應該的錯誤，苦只有自己吃下。

　　評估績效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對有些方面進行改善。

　　三、制定目標

　　經理們需要與員工一起制定工作目標，并在以后的員工績效評定時作為主要評定標準，與員工簽訂書面績效協議，無疑，將是有助于雙方的溝通。

　　人們往往為了清楚地說明自己的作用，往往以目標管理的方式來界定工作任務和目標，目標通常是說明了意圖、方向和期望的結果，因此，目標的制定需要評估人與被評估人雙方進行，要有商有量，一般先是經營層制定公司目標，然后由人力資源部協助公司經營層進行分解公司目標形成職能部門的工作目標，職能部門負責人進行與員工進行宣傳最終達成員工的工作目標，并簽訂績效契約書，至此，績效評估才有了實施的堅實基礎。

　　案例中的王總監連審批部門員工的評估表都不審，員工工作目標的制定亦參與不夠，對待評估表的態度更是讓人驚訝得無法理解。

　　在績效管理系統過運行過程中，經理們扮演的角色是重要的，經理們的“誠實”對績效管理系統的成功與否甚至起到了決定性作用，如果經理們熱衷于犯以上錯誤，不仔細地檢查評分標準、不審查下屬的評分，那么，在績效管理系統中，經理們的作用將是無價值的，與“橡皮圖章”無二樣。

　　一般情況下，評估表格都留有位置給被評估員工的上司來給出對評估過程的評論，以便讓所謂的上級來看看他或她的經理們是如何來操作評估過程的，而且可以對各方面的情況進行概括性總結。被評估員工雖十分重視經理的評價，然而事實上，經理們的評估意見往往千篇一律，令員工感到很失望。

　　因此，經理們，你不要像案中的王總監一樣，成了績效評估的“橡皮圖章”！（史為建） （來源：中人網社區）