【-中國商人】離開如家以后，并沒有想去做一個和如家競爭的東西。當時的想法是進行中檔酒店的嘗試，類似于早期雅高的諾富特(Novotel)和萬豪的萬怡(Courtyard)，現在漢庭的“全季”和如家的“和頤”也是屬于這一檔的。同時還對商業地產感興趣，在上海參與了幾個創意園區投資，還購買了若干物業，想做如家加盟店。

　　現在看起來，這些想法都非常超前。當時的情況也確實如此，中檔酒店過于超前，進入飽和運營的時間長，而最要命的是適合開這類酒店的城市和地段不多，這樣也就很難規模化。第一個加盟如家的物業，運轉也不順暢，也就斷了購買物業加盟的想法。再說自己這點資金，購買物業還是不夠充裕的，人的優勢沒有得到充分運用，杠桿放大效應也不強。

　　苦撐了兩年以后，在2007年殺了個回馬槍，回到了經濟型酒店的市場中來。這也要歸功于我的一個朋友，他問我：中國未來可以容得下幾家大型經濟型酒店連鎖?我說4—5家是至少的。他又問：中國有人比我更熟悉經濟型酒店行業嗎?我不敢說是唯我一個，但也是其中之一吧。因此決心回到這個行業也是情理之中的事。

　　重新做回經濟型酒店，輕車熟路，省去了彎路，直奔主旨。新起點、新高度：我們的產品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，尤其是股權結構的設計更加穩定，公司發展的速度也是同行中最快的，愿景和目標更加高遠。

　　在產品設計上，不再用比較卡通和張揚的彩色色塊，而是改為較為沉靜平和的溫馨風格;時尚簡約的專利衛生間;光纖接入、雙網口、公共區域無線覆蓋的升級互聯網服務;房卡、會員卡、梯禁門禁的一卡通;不用退房的“無停留離店”;有利于頸椎的蕎麥枕頭;有格調的印象派油畫……和已有的經濟型產品對比，漢庭快捷儼然是老版經濟型酒店的“升級版”。

　　在選址上和其他品牌錯開，他們主要是擴大網絡覆蓋，我們卻是要進入中心城市的中心位置，而且以長三角為主，逐步向渤海灣和珠三角發展。這樣在一開始就將最主要的經濟地區連成子網絡，對于商務客人來說比較方便。

　　漢庭的初創也是非常幸運，除了一開始和我一起創業的海軍、成軍等人，2007年加入漢庭的張拓、張敏，也是非常優秀。我曾經說：漢庭這個團隊完全可以和我們攜程當初的四個人相媲美，有些地方還超過我們當初。在這次路演中，我的自我溢美之詞也為眾多見多識廣的投資人所證實，認為我們的高管是行業內最優秀的團隊之一。

　　在股權結構上，確保創始團隊的股份較大，上市后還有超過50的比例。股權過于分散，不利于公司的長遠規劃，會傾向于近期和短期利益考慮。經過這幾年的創業打拼，感覺酒店行業的企業有一個大股東，會發展得更好，更穩定一點。老柳也曾經說過：公司要有主人。

　　漢庭創立初期，再也不將上市作為目標，而是將上市看成是實現目標的手段。漢庭的愿景是成為世界領先酒店集團。我也曾用一句話表達此次創業的理想：一群志同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業。

　　在融資上也比較幸運，投資我們的大多數是熟悉的朋友，大家比較了解。尤其是IDG，周權在海南一句開玩笑的話：季琦，你下一個創業公司我們一定投你，你賣狗屎我們也投。這句話讓我感動良久，是激勵，也是鞭策。

　　也許老天偏偏要考驗我們，創業不久就碰到金融危機，實際業務影響不大，但是資本市場一片蕭條之聲。碰到這樣的事情已經不是第一次，我始終認為危機的時候是“買東西(投資)”的好機會，因為價格便宜。不管是非典時期的物業，還是金融危機時候的企業，價格都是最低的。在這次金融危機期間，我也做了這輩子最大的一筆投資——投資漢庭，我本人追加了許多投資，跟投資人一起投入漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。

　　利用危機，漢庭抓緊練內功，抓成本控制，抓員工培訓，抓緊IT系統建設……危機過后，漢庭也是最早走出危機的企業之一，并且順利地于2010年3月在納斯達克成功上市，目前市值超過十億美金。(-最權威最專業的鞋業資訊中心)