【-人力資源管理】筆者在給企業(yè)做人力資源管理咨詢(xún)的幾年當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)所服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，不管是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，其薪酬策略中基本都有一個(gè)共性的問(wèn)題——企業(yè)的薪酬策略不明晰。以筆者咨詢(xún)過(guò)的西南地區(qū)的一家國(guó)有企業(yè)(A公司)為例，該公司以生產(chǎn)汽車(chē)零配件為主，公司的薪酬制度明確規(guī)定：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，實(shí)行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。堅(jiān)持分配向技術(shù)含量高、勞動(dòng)復(fù)雜的技術(shù)研發(fā)人員、經(jīng)營(yíng)效益顯著的管理人員傾斜,向貢獻(xiàn)突出的關(guān)鍵技術(shù)骨干傾斜，為將公司建設(shè)成為科技先導(dǎo)型企業(yè)提供有力支持。由于研發(fā)設(shè)計(jì)人員對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起著舉足輕重的作用，公司對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)力度最大，在公司內(nèi)部，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的收入是比較高的，可是在筆者給該企業(yè)做診斷的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)研發(fā)設(shè)計(jì)人員對(duì)薪酬水平的認(rèn)同度并不高(如下圖所示)，企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒(méi)有得到預(yù)期的效果，當(dāng)筆者將診斷的結(jié)果呈現(xiàn)給A企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，引起了高層的深思……

有很多企業(yè)的薪酬制度象A企業(yè)一樣，雖然明確規(guī)定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵(lì)的對(duì)象，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中仍存在以下幾種問(wèn)題：

1、關(guān)鍵崗位激勵(lì)作用不明顯。原本要重點(diǎn)傾斜的崗位，在實(shí)際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場(chǎng)價(jià)值相比，優(yōu)勢(shì)不明顯;

2、對(duì)關(guān)鍵崗位界定不清晰。造成部分市場(chǎng)替代性強(qiáng)的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內(nèi)部的不公平;

3、非關(guān)鍵崗位的薪酬策略沒(méi)有定位。大部分的企業(yè)只是明確了對(duì)關(guān)鍵崗位的激勵(lì)政策，而對(duì)非關(guān)鍵崗位卻沒(méi)有規(guī)定，薪酬水平依企業(yè)習(xí)慣而定。

那么，企業(yè)的薪酬策略應(yīng)該如何確定呢?筆者認(rèn)為，薪酬策略需要關(guān)注的首要問(wèn)題是如何確定公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樾匠甑耐獠扛?jìng)爭(zhēng)力與公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，單一強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致公司在經(jīng)營(yíng)上陷入困境;而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競(jìng)爭(zhēng)力將使得公司的薪酬失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，易造成公司優(yōu)秀人才的流失。薪酬在市場(chǎng)的定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競(jìng)爭(zhēng)力定位比較高，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場(chǎng)水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場(chǎng)一般水平。企業(yè)的薪酬定位不能簡(jiǎn)單地采用上述模式中的一種，一定要結(jié)合自己的財(cái)務(wù)承受能力設(shè)計(jì)薪酬策略，特別是中國(guó)的很多企業(yè)都處于發(fā)展階段，不可能支付過(guò)高的人工成本，這就要求企業(yè)認(rèn)真分析員工結(jié)構(gòu)，確定關(guān)鍵崗位——核心激勵(lì)崗位，對(duì)這些崗位采用市場(chǎng)領(lǐng)先政策，同時(shí)，企業(yè)要定期做市場(chǎng)薪酬調(diào)查，掌握關(guān)鍵崗位薪酬水平在市場(chǎng)上的變化動(dòng)態(tài)，以便企業(yè)調(diào)整自己的激勵(lì)力度，使得企業(yè)對(duì)關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)始終處于市場(chǎng)領(lǐng)先，保持公司薪酬政策對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在初期制定薪酬策略的時(shí)候目標(biāo)很明確，對(duì)關(guān)鍵崗位實(shí)行領(lǐng)先策略，而在執(zhí)行過(guò)程中，卻往往忽略市場(chǎng)薪酬調(diào)查，這就容易造成企業(yè)在幾年之后，雖然在企業(yè)內(nèi)部薪酬政策還是向關(guān)鍵崗位傾斜，但和市場(chǎng)相比，對(duì)關(guān)鍵崗位的薪酬優(yōu)勢(shì)已經(jīng)減弱，也易造成人才流失。

A企業(yè)2006年各類(lèi)人員同地方勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比表

人員類(lèi)別重慶市價(jià)位最高工資A企業(yè)平均收入水平倍數(shù)

開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員36000550001.53

管理技術(shù)人員27600380001.38

管理人員30000330001.10

一線操作工人23400330001.41

二線操作工人18000300001.67

從上面的數(shù)據(jù)顯示，雖然A企業(yè)提倡的是薪酬向開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員傾斜，但實(shí)際運(yùn)行的時(shí)候沒(méi)有結(jié)合外部市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)并不明顯，這也是造成研發(fā)設(shè)計(jì)人員對(duì)薪酬滿(mǎn)意度較低的一個(gè)重要原因。在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要結(jié)合外部市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，突出企業(yè)對(duì)重點(diǎn)崗位的激勵(lì)力度，才能提高這些崗位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，企業(yè)應(yīng)該定期進(jìn)行崗位分析，確定自己的核心崗位。A企業(yè)的薪酬分配制度重點(diǎn)向研發(fā)人員傾斜，但是由于企業(yè)沒(méi)有對(duì)研發(fā)崗位進(jìn)行更深一步的分析，薪酬政策是向整個(gè)研發(fā)序列傾斜，雖然企業(yè)的初衷是好的，可是卻造成了員工的不滿(mǎn)。員工普遍認(rèn)為公司重視研發(fā)是對(duì)的，可是并不是所有歸屬于研發(fā)序列的崗位都值得公司重視，真正對(duì)公司貢獻(xiàn)大的研發(fā)崗位主要是副主任設(shè)計(jì)師以上的崗位，而低于副主任設(shè)計(jì)師的研發(fā)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不明顯，特別是那些助理設(shè)計(jì)師崗位，基本上都是剛?cè)霃S1年左右的大學(xué)生，還處于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)階段，只能做一些輔助性研發(fā)工作，卻因?yàn)樘幱谘邪l(fā)體系拿了過(guò)高的待遇，而同時(shí)入廠到車(chē)間工作的大學(xué)生由于沒(méi)有納入研發(fā)序列，工資收入少了一大截，產(chǎn)生了內(nèi)部的不公平。筆者認(rèn)為，A企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步深入分析崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，確定真正的核心崗位，不能一概而論。俗話說(shuō)得好“好鋼用在刀刃上”，企業(yè)只有全面分析崗位，明確界定關(guān)鍵崗位，才能保證薪酬政策對(duì)核心崗位的激勵(lì)作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內(nèi)部不公平，提高員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)還可以更好的控制人工成本。

第三，明確對(duì)非關(guān)鍵崗位的薪酬政策，保證企業(yè)人工成本的合理性。企業(yè)對(duì)關(guān)鍵崗位的薪酬政策一般比較明確，可是對(duì)非關(guān)鍵崗位的激勵(lì)卻沒(méi)有明確的規(guī)定。筆者建議，企業(yè)對(duì)非關(guān)鍵崗位也做出明確的規(guī)定。非關(guān)鍵崗位可以分為兩種：一種是門(mén)檻較高，往往需要2年的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的崗位，如統(tǒng)計(jì)員、內(nèi)勤等。雖然這些崗位算不上關(guān)鍵崗位，可是這些崗位的工作質(zhì)量影響了企業(yè)的管理水平，如果從事這些崗位的員工流動(dòng)性過(guò)大，也易造成企業(yè)基礎(chǔ)管理的被動(dòng)。筆者建議對(duì)這些崗位采用以?xún)?nèi)部薪酬水平為主，參考市場(chǎng)薪酬水平的策略，提高這個(gè)群體的穩(wěn)定性;另一種是門(mén)檻低，不需要太多企業(yè)經(jīng)驗(yàn)就能工作的崗位，如收發(fā)員、電話員、前臺(tái)接待等。對(duì)這些崗位企業(yè)可以考慮采用完全市場(chǎng)化的薪酬水平，和勞務(wù)中介保持良好的關(guān)系，不必過(guò)多關(guān)注這個(gè)層級(jí)的離職率。企業(yè)綜合采用上述薪酬策略，也能更好的保證人工成本的合理性。

第四，企業(yè)還應(yīng)該選擇好適合自己的薪酬模式。所謂的薪酬模式，實(shí)際上就是公司薪酬分配的價(jià)值基礎(chǔ)是什么?是以崗位為基準(zhǔn)，還是以能力或資歷為基準(zhǔn)?因此，作為企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)人員，要明確公司到底采取哪種薪酬模式。以崗位為基準(zhǔn)的薪酬管理模式主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬，崗位的相對(duì)價(jià)值高，其薪資等級(jí)也高，反之亦然。崗位薪酬模式傳遞了崗位價(jià)值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價(jià)值取向;同時(shí)它還具有操作簡(jiǎn)易性的優(yōu)點(diǎn)。盡管如此，基于崗位的薪酬模式也有著明顯的問(wèn)題：由于崗位薪酬模式下薪酬高低與崗位等級(jí)高低有很強(qiáng)的正比關(guān)系，在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長(zhǎng)主要需要依靠崗位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是：?jiǎn)T工需要遵從等級(jí)秩序，只有千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會(huì)，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得崗位晉升采取政治性行為;同時(shí)在一些企業(yè)由于技術(shù)崗位難以獲得較高的崗位等級(jí)，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員因?yàn)?ldquo;走仕途”而形成“內(nèi)部流失”。以能力為基準(zhǔn)的薪酬模式實(shí)際突破了崗位薪酬模式的局限性，它強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來(lái)確定員工的報(bào)酬。由于能力薪酬拋棄了崗位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價(jià)值取向上主要倡導(dǎo)提升個(gè)人能力，即無(wú)論在哪個(gè)崗位上只要你的能力達(dá)到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價(jià)值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內(nèi)部流失。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個(gè)具有操作性的員工能力評(píng)價(jià)體系;同時(shí)如果稍有操作不慎就會(huì)陷入等級(jí)薪酬模式的論資排輩;如果控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會(huì)越來(lái)越高。崗位薪酬或能力薪酬事實(shí)上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者適用于解決非管理類(lèi)人員的職業(yè)生涯的問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，來(lái)確定企業(yè)采取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結(jié)合起來(lái)操作。

結(jié)合上述分析，筆者認(rèn)為企業(yè)在制定薪酬政策的時(shí)候，應(yīng)綜合考慮上述因素，確定出適用自己的薪酬策略，才能保證企業(yè)的薪酬激勵(lì)措施在市場(chǎng)中立于不敗之地。（中國(guó)鞋網(wǎng)—最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋類(lèi)資訊中心）