【-要聞分析】"安踏，永不止步"，相信這句廣告詞大多數(shù)人都不陌生，八姐也是耳熟能詳。如今安踏已成為中國體育用品品牌老大，市值突破千億港元，相當(dāng)于6個李寧，11個特步和20個361°。在去年，還被央視列入了"大國品牌"行列，成為中國民族品牌的一個典范。然而在二十多年前，安踏還只是晉江一家默默無聞的鞋廠。安踏的發(fā)展史不可謂不勵志，因?yàn)榘蔡ぜ瘓F(tuán)董事局主席丁世忠在上世紀(jì)創(chuàng)業(yè)之初可以算是不折不扣的"草根"。那時丁世忠剛剛初中畢業(yè)，17歲既沒有資本，也沒有經(jīng)驗(yàn)的福建晉江少年帶著600雙鞋子踏上北漂的火車。那時的他，一定想不到如今安踏的成就。那今天就和八姐一起來看看"草根"丁世忠是如何帶領(lǐng)著安踏上演逆襲之路的。

　　發(fā)家歷史：草根逆襲

　　我們先來看看安踏發(fā)展歷程中的重大事件：

　　1970年，丁世忠出生于福建晉江陳埭鎮(zhèn)，小鎮(zhèn)的面積只有38.8平方公里。80年代初，這里遍布鞋業(yè)作坊，丁世忠從小就是在鞋業(yè)作坊中長大。

　　1986年，17歲的丁世忠既沒有資本，也沒有經(jīng)驗(yàn)，他唯一有的是無畏的勇氣。那時正好趕上從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，丁世忠認(rèn)為，把晉江的鞋拿到外地去賣，有一定的商業(yè)空間。

　　于是，他帶著向父親借的1萬元和600雙鞋來到舉目無親的北京，就這樣走向了創(chuàng)業(yè)道路。

　　1994年，丁世忠?guī)е鴱谋本┵嵉降?0萬元回到晉江，和父親丁思忍創(chuàng)建了安踏公司。

　　2007年7月10日，安踏體育在香港聯(lián)交所掛牌上市，面向全球發(fā)售6億股，僅公開發(fā)售部分就獲得183倍的超額認(rèn)購。加上超額配股部分，安踏融資超過35億港元，創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄。

　　2014年，安踏一舉超越，成為中國體育用品行業(yè)龍頭老大。

　　2015年，安踏公司營收達(dá)人民幣111.26億元，增長24.7%，成為中國首家進(jìn)入百億俱樂部的運(yùn)動品企業(yè)。

　　截至2018年7月12日，安踏的總市值已經(jīng)突破千億為1098.12億港元，成為了國內(nèi)第一家市值破千億港元的體育用品品牌，同時也成為國內(nèi)市值最高的服飾零售集團(tuán)。

　　安踏近十年?duì)I收和凈利潤率均接近20%，毛利率保持穩(wěn)中有升，一直高于行業(yè)平均水平。

　　二十多年的時間，安踏成為中國第一，全球行業(yè)第三的綜合性體育用品公司，僅次于和阿迪達(dá)斯兩家，逆襲之路走得漂亮!

　　發(fā)展關(guān)鍵詞：變革、創(chuàng)新、國際格局

　　安踏是如何獲得如此的成就的呢?總結(jié)起來可以用三個詞概括：變革、創(chuàng)新、國際格局。

　　關(guān)鍵詞一：變革

　　安踏由傳統(tǒng)制造業(yè)起家，從成立至今，安踏的發(fā)展史也是一部轉(zhuǎn)型史。其變革之路主要分為4個階段：生產(chǎn)制造的1.0、品牌批發(fā)的2.0、深耕零售的3.0、多品牌的4.0。

　　生產(chǎn)制造的1.0。安踏成立初期，當(dāng)時主要是生產(chǎn)制造批發(fā)模式。在當(dāng)時中國只有旅游鞋，并沒有運(yùn)動鞋這個概念，安踏就在這個時期發(fā)展起來的。丁世忠曾說，"從50萬起家，到10個億的規(guī)模，安踏用了近十年時間。

　　品牌批發(fā)的2.0。2000年，安踏開始創(chuàng)立自己的品牌，從"工廠生產(chǎn)階段"轉(zhuǎn)型到"品牌批發(fā)階段"。簽約孔令輝作為形象代言人，推出"我選擇我喜歡"的品牌口號，并在國內(nèi)率先開創(chuàng)了"體育明星+央視"的營銷模式，并著重在二三線城市滲透，成就了安踏品牌的騰飛。2000年至2011年，安踏的規(guī)模從10億元做到近100億元。

　　深耕零售的3.0。2008年北京奧運(yùn)會后，隨著中國國內(nèi)體育行業(yè)的高速增長，體育用品行業(yè)同質(zhì)化競爭越來越嚴(yán)重，整個行業(yè)面臨庫存危機(jī)。安踏再次開始轉(zhuǎn)型，從"品牌批發(fā)"轉(zhuǎn)向"品牌零售"，一切都以消費(fèi)者為導(dǎo)向，創(chuàng)造最好的品牌體驗(yàn)。2012年，國產(chǎn)品牌的庫存危機(jī)集中爆發(fā)，小型企業(yè)紛紛倒閉，而安踏受庫存危機(jī)影響最小。丁世忠后來這么回憶道："不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，我們當(dāng)時就決定轉(zhuǎn)型。"

　　多品牌的4.0。從2016年開始，安踏進(jìn)入全新發(fā)展階段--單聚焦、多品牌、全渠道。"單聚焦"，即把資源聚焦在體育用品行業(yè)，做好每一件衣服和每一雙鞋子。"多品牌"，通過強(qiáng)化自身的品牌陣容，打出組合拳，細(xì)分運(yùn)動市場，捕捉個市場的需求。"全渠道"布局使其通過街鋪、商場、百貨公司、奧特萊斯及電商平臺的網(wǎng)絡(luò)布局讓每個品牌及產(chǎn)品都能覆蓋目標(biāo)消費(fèi)者。也正是這一發(fā)展戰(zhàn)略推動安踏站上體育用品行業(yè)的制高點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞二：創(chuàng)新

　　創(chuàng)新在安踏的發(fā)展過程中也起到了決定性的作用。

　　時間回到2005年，當(dāng)時剛起步的CBA想找體育品牌贊助，丁世忠承接下來，要求是要CBA球員穿安踏的籃球鞋上場打球，卻因?yàn)榘蔡ば�穿著不舒服，功能比不上耐克、遭到球員們的集體抵制，當(dāng)時丁世忠就立志一定要做出高科技球鞋。同年，安踏耗資3000萬元成立了運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，是行業(yè)首家、也是唯一一家國家級企業(yè)技術(shù)中心。在成立運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室5年之后，99.5%的CBA球員都穿上了安踏的球鞋。

　　近年來，安踏非常重視研發(fā)，2014-2017年，安踏的研發(fā)活動成本分別為2.11億元、3.08億元、3.51億元、4.79億元，占收入的比例分別為2.36%、2.77%、2.63%、2.87%，安踏的研發(fā)成本呈上升趨勢。反觀同行的研發(fā)費(fèi)用情況，李寧：2014-2016年，研發(fā)開支分別為1.65億元、1.32億元、1.26億元，占收入的比例分別為2.73%、1.86%、1.57%。研發(fā)投入粗略對比，對技術(shù)的重視程度立刻顯現(xiàn)。安踏科研活動成本占銷售成本比重一直在5%以上，比重與耐克、阿迪相仿。

　　根據(jù)國家專利局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，目前安踏專利數(shù)量876項(xiàng)，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同行業(yè)競爭對手水平(300-400項(xiàng)左右)。設(shè)計(jì)上，重金挖來的前高級設(shè)計(jì)總監(jiān)。

　　雄厚的資金投入使得安踏能為消費(fèi)者提供更具科技含量和差異化的產(chǎn)品。從安踏的鞋子設(shè)計(jì)上就可見一斑：

　　關(guān)鍵詞三：國際格局

　　關(guān)于國際格局，主要包括如下方面：一是人才的國際化，二是整合全球資源服務(wù)消費(fèi)者。安踏自上市以來，就不斷在引進(jìn)全球優(yōu)秀人才。目前，國際人才在高管團(tuán)隊(duì)中的比例已經(jīng)超過22%。同時，安踏在美國、日本、韓國等國家和地區(qū)成立設(shè)計(jì)中心，杜邦、巴斯夫、麥肯錫、IBM等國際優(yōu)秀的供應(yīng)商都與安踏合作。

　　在品牌方面，整合全球資源服務(wù)消費(fèi)者。安踏旗下包含主品牌安踏ANTA，F(xiàn)ILA(斐樂)，Descente(迪桑特，冰雪運(yùn)動裝備)，Sprandi(健步鞋類)，Kolon Sport(戶外裝備)，NBA 聯(lián)名品牌和童裝系的Kingkow，Anta Kids和FILA Kids。安踏目前的品牌矩陣，整合了全球多國的品牌資源和優(yōu)勢，覆蓋專業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，滿足了不同消費(fèi)者的需求。

　　成功最關(guān)鍵因素：創(chuàng)始人丁世忠

　　無論安踏的成立、發(fā)展還是成功，靠的是什么?最終靠的還是人。而對于安踏，這個人就是丁世忠。

　　貼在丁世忠身上的標(biāo)簽很多：勤奮、事無巨細(xì)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、務(wù)實(shí)主義……，正是由于這些特質(zhì)，在他的帶領(lǐng)下，安踏一步一步邁向巔峰。

　　丁世忠的勤奮與執(zhí)行力，從他兩年內(nèi)踩點(diǎn)逾500家城市可以看出來;在細(xì)節(jié)上面，丁世忠會細(xì)到注意贊助場上安踏廣告滾動的時間;丁世忠還擁有非常強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，并且具有極高的轉(zhuǎn)化效率。舉個例子：在安踏由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型時，丁世忠拜訪了的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰，了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和的零售運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。類似的事例還有很多，可以說，安踏的成就真的離不開丁世忠。

　　2015年，體育產(chǎn)業(yè)在GDP(國內(nèi)生產(chǎn)總值)的占比為0.7%，根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，歐美發(fā)達(dá)占比都在2%以上，美國、法國等國甚至達(dá)到3%左右，這表面我國體育產(chǎn)業(yè)增長空間較大。按照國務(wù)院和國家體育總局的規(guī)劃，體育行業(yè)正在進(jìn)入長期高速發(fā)展期：行業(yè)產(chǎn)值將從2015年的1.7萬億增加至2025年的5萬億，也就是說，2015-2025年，體育行業(yè)年均增速11.4%。

　　就現(xiàn)階段來看，我國體育產(chǎn)業(yè)增長空間巨大，變革、創(chuàng)新、國際格局會依舊助力安踏的發(fā)展。但不可忽視的是，安踏自身也存在一些問題。比如，安踏95%的業(yè)務(wù)都集中在國內(nèi)，銷售網(wǎng)點(diǎn)主要分布在二三線城市，品牌受眾主要是中低收入群體等。但八姐認(rèn)為，這些問題不是個案，在許多國內(nèi)知名企業(yè)中都有。近年來，企業(yè)轉(zhuǎn)型潮勢不可擋，國內(nèi)外并購案時有發(fā)生。安踏也曾表示，細(xì)分市場的確是一個好機(jī)會，未來收購品牌的標(biāo)準(zhǔn)，首先與安踏要有差異化。在細(xì)分的基礎(chǔ)上，做到產(chǎn)品專業(yè)化，打造一流品牌。

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