盡管收購還不到一年，英國百年鞋履品牌Clarks已經開始為非凡領越(HK08032)掙錢了。5月中旬，由李寧家族實際控制的非凡領越(原“非凡中國”)發布財報，集團一季度營收達30.11億港元，同比大漲684.6%;凈利潤達2677.2萬港元，去年同期為1172.3萬港元的凈虧損。

而非凡領越收益的大幅提升、實現扭虧為盈，主要得益于去年7月收購Clarks的交易。財報顯示，一季度Clarks實現營收26億港元，占非凡領越總營收的86%，彌補了集團旗下其他鞋服品牌轉型階段的虧損。

非凡領越透露，將增強Clarks在大中華區的滲透率。對此，南都灣財社記者向李寧方面問詢其下一步經營計劃，李寧方面稱，系由非凡領越入股Clarks，李寧集團并不參與Clarks的具體業務管理。南都灣財社記者亦聯系到非凡領越方面，截至發稿前，尚未有回復。

雖然李寧集團仍堅持單品牌策略，但其通過非凡領越，近年來頻繁收購鞋服品牌，不難看出多品牌發展的野心。與安踏相比，李寧又為何選擇了不同的多品牌路徑?

業務橫跳十余年的“小李寧”

雖然李寧方面不愿對外多談，但其與非凡領越的關系可謂盤根錯雜，非凡領越也被外界視作“小李寧”。李寧本人曾對外稱，兩家公司為“協同效應”，意在發展大體育產業。

從股權看，非凡領越背后的實際控制人為李寧家族，李寧及其侄子李麒麟的持股比例分別為69.17%和38.21%。而非凡領越既是李寧集團的聯營公司，也是后者的第一大股東。目前，非凡領越持有李寧集團10.30%的股份。

同時，李寧集團又是非凡領越的最大客戶。2020年至2022年，來自李寧集團的收益逐年遞增，分別為2.01億、2.96億、4.79億港元。而據招股書，非凡領越在發展鞋服業務時，也得到不少李寧集團提供的資源和支持。

某種意義上，非凡領越成了李寧集團探索新業務的“試驗田”。2010年，李寧向非凡領越的前身“快意節能”注資并成為控股股東，彼時，公司已歷經數次換殼，業務從最初的線上醫療服務橫跳到生產節能設備。借殼上市后，非凡領越保留了原有的綠色能源業務，無奈連年虧損，2014年才將這塊業務基本賣出。

早年間，非凡領越嘗試的業務極為繁雜，收購過地塊做李寧體育園等地產項目，試過自己生產和銷售預制混凝土產品，還收購了滑冰場和電競俱樂部等。

但從2019年開始，非凡領越的業務逐漸變得精簡，重心放在鞋服業務和運動體驗業務上。財報中也出現“多品牌、多品類”的表述，正好與李寧集團的“單品牌、多品類、多渠道”相補充。

非凡領越發展鞋服業務主要靠的是“買買買”。2020年，其取得香港本土品牌堡獅龍的控股權，于次年推出潮牌“bossini.X”，目前在國內一、二線城市的門店數超150家。2022年，完成意大利奢侈皮具品牌Amedeo Testoni(鐵獅東尼)及英國百年鞋履品牌Clarks的收購。

而自有品牌LNG收購自李寧集團，這個名字曾出現在李寧集團2010年發布過的高端時尚品牌上。2018年，非凡領越收購電競俱樂部Snake，還更名為LNG。

2020年至2023年一季度，鞋服業務分別占總營收的47%、49.7%、85.4%和96%。收購來的堡獅龍和Clarks是創收主力，在去年收購Clarks前，堡獅龍的營收占比一度超過50%;今年一季度，Clarks的營收達26億港元，營收占比達86%。

收購品牌的AB面：虧損、品牌協同與激增的存貨

借助收購，非凡領越的業績得以實現爆發式增長，從2020年的8.19億港元增至2022年的69億港元，復合年增長率達190.3%。但高增長背后，潛藏著品牌可互補性弱、存貨與應收賬款激增、現有業務協同等挑戰。

拿品牌來說，非凡領越現有品牌的發展參差不齊。除Clarks較受歡迎外，其他品牌的市場表現并不理想，Clarks賺來的錢要去填其他品牌的虧空。

在收購前，截至2020年6月，堡獅龍的虧損已達3.68億港元。收購后虧損雖有收窄，但2021年、2022年的虧損仍達2.51億、1.32億港元。自營品牌LNG和bossini.X發展數年，2022年營收也僅為8409.5萬、4527萬港元，加起來也只占總營收的2%。

而作為一家百年品牌，Clarks同樣面臨著品牌老化、電商沖擊等問題，加上受疫情沖擊，Clarks一度陷入虧損。財報顯示，2021財年Clarks的虧損已高達1.5億英鎊。

而收購來的品牌要如何協同也是個問題。南都灣財社記者梳理發現，在非凡領越公布的5個主力品牌中，自營品牌LNG和bossini.X主要客群存在重合，都為國內一、二線城市的青年群體。風格也有雷同，均為街頭服裝。不同的是，前者主打ACGN元素，后者則為運動元素。而Clarks主打女鞋，Amedeo Testoni主營高檔皮具，堡獅龍則為休閑服裝，這三個品牌負責擴張海外市場。

零售獨立評論人馬崗認為，非凡領越現有品牌的可互補性不強，種類較多，運營的難度大。如果要消化這些品牌，得從更大的戰略協同角度，思考不同產品的市場定位和可互補性。

與此同時，資產收購也給非凡領越帶來了存貨與應收賬款激增問題。財務數據顯示，2020年至2022年，公司存貨金額從1.84億飆升至40.61億港元，幾乎是2022年營收的2/3;應收賬款也從8288.7萬驟增到8.59億港元。

李寧與安踏為何選擇了不同的多品牌路徑?

近年來，非凡領越頻繁的收購動作不免被外界解讀為，李寧想復制安踏“買買買”的經驗。雖然李寧方面否認了這一說法，但不難看出李寧對多品牌運營的野心。同為國內運動鞋服頭部企業，安踏是依托主品牌，引入始祖鳥、FILA、迪桑特等多個類目品牌，而李寧則借助非凡領越實現多品牌運營，公司仍聚焦“李寧”單一品牌。李寧與安踏為何選擇了不同的多品牌路徑?為何李寧要靠非凡領越出手收購?

其實，李寧的多品牌布局要早于安踏。2003年，李寧便拿到KAPPA在大陸和澳門的獨家代理權。此后，李寧還運營了艾高(AIGLE)、樂途(Lotto)、凱勝、Danskin等品牌。細數這些品牌，只有KAPPA稱得上大獲成功，營收一度高至40億元左右，并成為一代人的青春回憶，其他品牌的增長大多不及預期。

2012年爆發的庫存危機席卷了整個行業，受子品牌拖累，李寧的營收逐年下滑、庫存高企，還產生了巨額虧損。2012年至2014年，三年累虧近30億元。內憂外患下，2015年李寧本人重返公司日常管理，提出“單品牌、多品類、多渠道”的基本策略。

安踏與李寧多品牌路徑的差異體現在公司管理、業務劃分等方面。具體來說，非凡領越多品牌間的管理團隊相對獨立，但李寧家族對非凡領越掌握著絕對的話語權。“掌舵人”李寧負責制定公司的戰略藍圖及指導業務戰略，李麒麟則主要負責公司的整體管理、業務策略發展及一般營運，二人還兼任李寧集團的高管職務。

而收購的品牌越來越多，安踏也于今年1月進行了上市以來最大規模的人事調整。此次調整，安踏新成立集團渠道部、集團體育市場部兩個橫向部門，還將采購、物流、財務等多個分散在各品牌的職能權限收回集團。

值得一提的是，核心高層的管理領域被調整為安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌與亞瑪芬四大塊。亞瑪芬從原本的戶外運動品牌群中獨立出來，并由前集團總裁鄭捷負責管理，其重要性不言而喻，未來單獨上市值得期待。

此外，原本集合式的品牌管理正在向單品牌管理過渡，管理者開始對各自主管的品牌負有更多責任。比如，原集團首席財務官賴世賢側重安踏品牌，原專業運動群CEO吳永華則分管FILA品牌。

No Agency時尚行業獨立分析師唐小唐認為，以前安踏旗下品牌管理是按品類，而現在品牌業務更加獨立，按照所有權和股東結構劃分，激勵機制也會更加明確。

在馬崗看來，李寧的多品牌擴張雖早于安踏，但在戰略落地上受挫，這也透支了李寧的品牌價值，使得李寧在后續的多品牌運營上，變得更加謹慎和務實。而在架構設置上，非凡領越成為李寧集團的控股股東，多品牌運營的策略完全可以落子到非凡領越，從而實現兩家公司的業務協同。

馬崗認為，安踏的布局重在運動場景，借助主品牌的供應鏈和分銷能力，引入戶外用戶等多個消費品。李寧則希望打造大體育產業體系，不止有運動鞋服消費品，還包括李寧體育產業園和運動中心、滑冰場、電競俱樂部等產業。既連接C段消費場景，又整合B端產業價值鏈。但馬崗也指出，這些產業的關聯太弱，消費者重疊度比較低。