寫下這樣的標題，總覺得有點殘酷，但是商業(yè)世界往往如此——或許準確一點表述是機械而非殘酷。3月，國內(nèi)領(lǐng)先的安踏體育發(fā)布財報：2008年營業(yè)額達到46.3億、利潤8.9億，一年內(nèi)店鋪增加近千家，總數(shù)為5667家。業(yè)績輝煌、氣勢如虹，在金融風暴席卷全球的背景下，安踏之表現(xiàn)更是顯眼——真是同一片藍天下，卻是幾家歡樂幾家愁。
提及中國運動品牌，筆者總是把目光聚焦于泉州一地，因為3000多家鞋業(yè)公司林立于這片不大的土地，其中絕大多數(shù)與運動鞋相關(guān)。安踏則成為大家默認的大哥，15年前，它只是陳埭鎮(zhèn)一家再普通不過的家庭鞋廠。在中國人眼里，最笨又最簡單的辦法，就是模仿、跟隨，別人怎么做，我們也那樣去做。99年之后，安踏開始引領(lǐng)泉州運動品牌的發(fā)展，典型事例是，眾多晉江運動品牌跟在它身后，紛紛奔向中國最具影響力的媒體——中央電視臺；2001年，安踏開始嘗試將運動服裝引入專賣店，同城企業(yè)紛紛跟進；04年、05年左右，安踏開始多開店，在一條商業(yè)街上開出兩家、三家甚至四五家店，它們跟；08年，安踏啟動旗艦店策略……很多體育用品企業(yè)在不斷的跟隨中，跟沒了，消失了。
不少企業(yè)，看到有實力的運動品牌店鋪在商業(yè)街上不斷涌現(xiàn)，依靠之前的一點積累，三線品牌企業(yè)好不容易在一些商業(yè)街開出一家店，可是由于品牌力沒有上去，根本拉不動銷售。再過一段時日，領(lǐng)先的品牌店鋪在同一條街道上同時出現(xiàn)幾家店，三線企業(yè)又想跟進，可是實力不濟，心有余而力不足——或許在某些偏僻的地方可能實現(xiàn)；再過幾年，三線運動品牌依然沉浸在店鋪數(shù)量有限的掙扎之中，領(lǐng)先的企業(yè)之旗艦店又在全國各地紛紛出現(xiàn)……
晉江的鞋企基本上是在懵懵懂懂中發(fā)展過來的，經(jīng)過10多年的積累，大多有了一定的基礎(chǔ)，小孩子們都長大了。人也是在迷糊中長大的，但是成年之后，都會以理性來對待自己的生活及未來。之于企業(yè)而言，迷糊中長大允許，但要在迷糊中發(fā)展壯大就不現(xiàn)實了——然而不少鞋企老總依然“以前這樣做，現(xiàn)在也這樣做”。（陳士信作品）事實證明，這是行不通的。2008年4月，晉江本土的某管理顧問公司項目經(jīng)理向《北京晨報》表示，“去年晉江每周都有鞋企倒閉，今年還要倒閉更多。”當年5月，“中國最大鞋業(yè)基地晉江去年倒閉200家鞋企”的報道充斥各處，連一向愛拼才會贏的當?shù)厝艘簿o張了起來。
2009年及接下來的年景，對于三線運動品牌而言，只會越來越壞。事實上，源于美國的全球性經(jīng)濟衰退對于中國經(jīng)濟及晉江運動產(chǎn)業(yè)影響有限。它們真正的壓力來自于本土的企業(yè)，事實上就在他們身邊。上世紀末，當安踏的總裁丁志忠還在感慨其時的領(lǐng)跑者雙星如何做到18億，轉(zhuǎn)眼之間安踏的業(yè)績突破了46億。如果安踏在99年的營業(yè)額以5千萬計算的話，那么10年之后，晉江就等于多了90多家中等規(guī)模的鞋企，雖然市場容量每年都在增長，但是幾家領(lǐng)先的運動鞋企——特步、三六一度、鴻星爾克、匹克、喬丹，跑得太快了。他們的快速增長，嚴重擠占有限的市場容量。強者愈強、弱者愈弱，“馬太效應(yīng)”在給優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律推波助瀾。
三線品牌該如何開創(chuàng)自己的未來？繼續(xù)召開不大不小的訂貨會，請一個二三線明星做做平面代言，贊助一兩支籍籍無名的運動隊，補貼幾家經(jīng)銷商開幾家專賣店……？
該醒一醒了，跟隨沒有未來！
差異化
看看同城的大哥安踏是如何長大的，細細研究的意義與必要性是絕對存在的。
1987年初中畢業(yè)的丁志忠只身到北京推銷鞋，4年之后攜帶20萬元成功歸來，他加入了家族鞋廠，主管銷售。其時的安踏在陳埭，不是最早創(chuàng)辦，規(guī)模也很小，在數(shù)千家鞋廠中，很不起眼；安踏的業(yè)務(wù)模式、生產(chǎn)線、產(chǎn)品等各個方面，和陳埭的其它鞋廠，幾乎是同樣的。安踏是如何崛起？其時的安踏之于當時規(guī)模龐大、領(lǐng)先的鞋企，有如今時三線運動品牌之于安踏。世人往往只看到了安踏于99年冒險巨資下注“孔令輝+央視”，隨后一炮走紅，卻未曾見其在1991年就開始不懈的努力——布局內(nèi)銷。丁志忠家族清楚認識到，作為陳埭不能再平凡的一家鞋廠，想后來居上，他們得拿出獨特的策略，最先重視國內(nèi)市場就是他們的秘密武器。事實上，安踏在99年實施的品牌推廣策略，開創(chuàng)了新的模式，也可以稱之為差異化。1991年與99年的兩個重大差異化戰(zhàn)略，讓安踏成功崛起。
依靠差異化獲得成功的案例比比皆是，根源就在于差異化能夠幫助企業(yè)在消費者腦海中記住某個品牌，核心就在于鮮明的、差異于別人的品牌定位和形象。繼安踏崛起之后，同城的特步、德爾惠依靠不同于專業(yè)運動定位的時尚、娛樂路線，快速在中國市場站住了腳跟，特別是特步；2005—2007年，KAPPA品牌同樣憑借區(qū)別于世界領(lǐng)先的耐克、阿迪的專業(yè)體育定位，用時尚路線打天下，取得巨大成功。在國內(nèi)眾多電視頻道中，湖南衛(wèi)視最為搶眼，雖然央視權(quán)威、大氣，但是前者透過聚焦娛樂屬性，打造出了影響力。
（一）調(diào)整定位
其實無論“新品類第一品牌”、“插位”、“切割市場”，根本就在于差異化。在如今幾千家運動鞋業(yè)公司，幾百個休閑運動、時尚運動品牌，讓消費者如何記住？這好比幾百個穿紅衣服的少女站在廣場上，你要讓消費者記住你，這不是為難我們的上帝嗎？
那么筆者相信讀者關(guān)注的是，體育用品除了專業(yè)運動、時尚路線、休閑運動之外，還有不同的定位嗎？有的，比如說，校園運動。學生是運動鞋產(chǎn)品重要的消費群體之一，校園運動用學生群體來區(qū)隔上面的三個定位。它絕對不同于專業(yè)運動，在強調(diào)學生群體屬性又部分融合了時尚與休閑，推出一個新定位。相對應(yīng)的還有戶外運動，用不同的場合來差異化于其它品牌。事實上，穿著運動鞋不跑步、不運動的大有人在，他們穿運動鞋的目的只是為了日常舒適行走。運動鞋更早之前的名稱是旅游鞋，點明了它的一個本質(zhì)用途。就這個方面，消費者的日常穿著使用入手，我們應(yīng)該提煉出一個什么概念？
（二）調(diào)整方向
客觀地說，運動鞋領(lǐng)域的美好春天已經(jīng)過去了，在洗牌階段，對于已經(jīng)落后的企業(yè)而言，機會并不大。如果在運動鞋領(lǐng)域看不到多大的希望，也不用氣餒，原來的業(yè)務(wù)不去動它，借助以前的積累，進入新的鞋業(yè)領(lǐng)域。
舉兩個品牌為例，“八哥”與“奇安達”。兩者均專注于滑板鞋，前者自封為“板鞋世家”，在眾多三線運動品牌中，它就突顯了出來。雖然規(guī)模不大、品牌推廣也有限，但是不少人記住了“八哥”這個品牌。其它領(lǐng)域是否還有機會？比如帆布鞋？
（三）專注細分品類
領(lǐng)先的運動體育用品企業(yè)，無論耐克、李寧還是安踏，系列廣泛、產(chǎn)品豐富。如果我們只是強調(diào)自己專注、專長于某個細分品類，那么容易讓消費者相信，你更專業(yè)。
比如說跑鞋，某個三線運動品牌只專注于跑鞋，并在推廣中極力訴求自己是某個品類的專家。研發(fā)、生產(chǎn)、原料、消費者需求調(diào)查等方面如何專注于跑鞋領(lǐng)域，如何的專業(yè)。通過單一品類的打造，從而樹立起品牌的專業(yè)形象，給消費者一個清晰的品牌印記。
依靠這種策略邁向階段性成功的就有鴻星爾克、匹克、喬丹等運動品牌。鴻星爾克通過專注于網(wǎng)球鞋細分市場，并通過與網(wǎng)球運動相關(guān)的一系列品牌塑造與傳播，在消費者心目中占據(jù)了一個位置；后面兩個運動品牌，則專注或定位于籃球運動，在細分市場均表現(xiàn)不錯。
通過單品第一從而確立起品牌在行業(yè)的地位，在泉州紡織服裝行業(yè)是非常受重用的策略之一。九牧王在西褲細分市場、勁霸在茄克領(lǐng)域取得領(lǐng)先的優(yōu)勢，從而在行業(yè)確立起自己的地位。體育用品包括的品類不在少數(shù)，那哪些是三線運動品牌的機會？登山鞋？足球鞋？高爾夫?qū)Ｓ眯?
此外，定位于細分市場的三線運動品牌可以結(jié)合相應(yīng)的體育運動項目來推廣品牌，那么在中國非常受歡迎的羽毛球、乒乓球等運動，它們是否還有機會？
定位、方向、細分品類等方面，對于三線運動品牌之差異化而言，存在不少的機會。差異化的品牌定位與形象，才能讓三線運動品牌看到未來，但筆者想強調(diào)的是歷史留給眾多三線運動品牌的時間并不多。
還是差異化
國際品牌（如耐克、阿迪、PUMA、KAPPA、銳步、美津濃、斐樂、CONVERSE等）位于高端、中高端，國內(nèi)領(lǐng)先品牌（如李寧、安踏、特步、三六一度、鴻星爾克、匹克、喬丹等）牢牢占據(jù)中端市場，留給三線運動品牌的市場空間著實狹窄。
泉州許許多多三線運動品牌，是和安踏同時啟程的，然而今時今日無法相提并論，但是它們背后的老板大多“耿耿于懷”。于是，這些品牌拼了命要往中端市場去擠，可能是為了生存，亦可能是因為“尊嚴”。但是商業(yè)世界很殘酷，有限的投入與策略，之于異常激烈和擁擠的中端體育用品市場，它們努力的結(jié)果是——品牌力上不去，市場不認可，經(jīng)銷商不買賬。
這里我想說的差異化，正是三線定位，走三線路線。
對于泉州的三線運動品牌，這是一個挑戰(zhàn)，認清三線定位就好像承認自己是個三流的學生一樣，挺不容易的。但是，這卻是它們的機會所在。事實上，衡量一家企業(yè)是否優(yōu)秀或領(lǐng)先，不在于其品牌定位高端與否，而在于實現(xiàn)良好的盈利，是否采用合適的模式，適應(yīng)了市場的需求。
市場需求是多元化的，而一個品牌只能滿足特定的一部分人群。比如說泉州的“大哥”安踏，它滿足了中端消費者的需求，“安踏”品牌就不能出產(chǎn)低檔產(chǎn)品，就不能定出低端的價位。三線運動品牌明確自己定位于三線位置，“安踏”就不再是你的競爭對手。消費者需求呈金字塔狀態(tài)分布，由高到低，越是靠近底部，需求的基數(shù)就越大。事實上，中低端、低端市場（三線市場）同樣大有可為。（陳士信作品）隨著中國經(jīng)濟30多年的持續(xù)、穩(wěn)步增長，居民消費水平不斷提升；再加上10多年來運動鞋市場的培育與消費者教育，縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級消費者對于運動鞋也呈現(xiàn)出極大的熱情與需求。對于三線運動品牌的策略，就是明確定位于三線位置，產(chǎn)品、價位均低于安踏一個檔次，用安踏當年用的“好產(chǎn)品+低價格”爭奪耐克、阿迪、PUMA等國際品牌的市場的方法，搶奪中低端市場。
把握好三線定位的一個關(guān)鍵是，高性價比。總有一部分消費者，或受限于經(jīng)濟條件、或理性，他們不會被所謂的激動人心或膾炙人口的品牌理念、廣告語、精神而打動，好的產(chǎn)品和實惠的價格才是他們想要的。簡單地說，就是要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，高性價比的產(chǎn)品。
品牌定位、形象確定為三線，那么渠道也當走差異化的“三線”路線——縣級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、超市店中店，或許是這些三線品牌應(yīng)該發(fā)力的重要領(lǐng)域。
近幾年來，網(wǎng)絡(luò)日益改變?nèi)藗兲貏e是年輕一代的生活方式，提前布局網(wǎng)絡(luò)，或許也是三線運動品牌實現(xiàn)突破的窗口，值得關(guān)注一下。至于三線運動品牌憑借合適的模式和策略，取得成功，再考慮殺回中端市場，這就是后話了。
品質(zhì)是起點
有人說，企業(yè)最重要的是戰(zhàn)略，它告訴企業(yè)“它是什么”、“要往哪里去”；又有人說，企業(yè)關(guān)鍵的是人才，“企”字無“人”則止；也有人說，營銷中心是一個企業(yè)的中心機構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)哪家不以營銷（市場銷售）為導(dǎo)向？當然身在“品牌之都”，更多的泉州老板愿意相信，品牌戰(zhàn)略是他們核心的戰(zhàn)略，以品牌拉動銷售、市場及企業(yè)的規(guī)模，泉州鞋服企業(yè)大多由此模式發(fā)展壯大……
我認為是品質(zhì)。雖然“酒香也怕巷子深”，但是縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀的公司，無一不是憑借一流的產(chǎn)品（服務(wù)）立世。雖然知名度、努力塑造的精神、打動人心的廣告、彰顯身份的心理滿足等方面為品牌加分影響甚大，但是大多數(shù)消費者購買一樣產(chǎn)品，還是因為它能滿足功能需求。一些消費者調(diào)查分析也揭示了，消費者選擇名牌的一個重要原因就是品質(zhì)有保障。
前面提到，三線品牌的差異化發(fā)展策略之一是高性價比，用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和較低的價位來滿足中端品牌無法滿足的很大一塊的市場需求。那么三線運動品牌企業(yè)，就有兩件要事要做，一是提升產(chǎn)品，品質(zhì)接近、達到（能超越當然是最好）一線或國內(nèi)領(lǐng)先品牌水準。如何在研發(fā)、原料品質(zhì)、制造、嚴密的質(zhì)量控制與售后服務(wù)體系等各方面發(fā)力，提供卓越產(chǎn)品并不斷創(chuàng)新與提升。二是塑造與傳播品牌之讓人可以、值得信賴的品質(zhì)，在消費者腦海里留有印象，逐步倡導(dǎo)理性消費。樂百氏的“27層凈化”與九牧王西褲的“108道工序”、專家宣傳是值得借鑒的案例，但是隨著模仿眾多與時代進步，如何有效宣傳品質(zhì)是一個挑戰(zhàn)。宣傳品牌亦可考慮借助權(quán)威榮譽及機構(gòu)。此外，除了讓消費者知道你的過硬品質(zhì)，還要向他們傳遞“好產(chǎn)品+低價格”樸實的消費理念。我們就是要告訴消費者，精神、理念、情感有時是務(wù)虛的，我們的品牌品質(zhì)有保障、價格實惠，倡導(dǎo)理性消費，標榜真正為消費者創(chuàng)造價值。如何避開攻擊領(lǐng)先品牌的精神、理念路線，時尚、活力而不出現(xiàn)低檔痕跡，那就是廣告要把握的要點。
區(qū)域市場
三線運動品牌要相信，市場沒有絕對的弱者。
有限的品牌傳播費用在全國攤開，在如今信息大爆炸的時代，根本傳遞不出什么聲音，那這個品牌企業(yè)就是弱者；少量的市場開拓資源，尋思在全國遍地開花，結(jié)果哪里都沒能傳回捷報，這個品牌在哪里都是弱者。
對于三線運動品牌，太需要集中、聚焦了。
如果三線運動品牌把全國的品牌傳播費用與市場開拓資源，集中于兩處或若干區(qū)域市場呢？那么在這若干的區(qū)域市場，可以清晰聽到這個品牌發(fā)出的聲音，可以讓消費者看見它們凌厲的攻勢！它們也可以是有實力的品牌，甚至是強勢的，但絕不會是弱者。
這有一個小前提，三線運動品牌暫時就不要把特大城市、一線城市列為區(qū)域市場。三線品牌、中低端定位，咱就走二、三線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。（陳士信作品）精耕這些區(qū)域的若干市場，有所作為之后，再慢慢擴張版圖。泉州不少三線運動品牌老板，依舊擁有強烈的貪大求全的心態(tài)，那個一炮打響就能紅遍全國的年代已經(jīng)過去了。
很多年前，筆者一直為SONY的“有品牌才有自己的歷史”所感動，產(chǎn)生了“經(jīng)營企業(yè)=自主品牌”的誤解，客觀地說，贏利才是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。在差異化中求生存、發(fā)展是一種選擇，如果精于生產(chǎn)、弱于銷售和品牌經(jīng)營，為領(lǐng)先品牌代工，亦是一種出路。
(來源：全球品牌網(wǎng) 作者：陳士信）
