外貿企業非常重視渠道。但是建設內銷渠道時，求快不求精，是最常見到的誤區。 產品準備就緒，內銷團隊組建也有了模樣，外貿企業通常會讓內銷業務人員拿著產品手冊，帶著合同文本出去找經銷商。或者，找一些媒體做招商性的廣告，然后開招商會，簽合同。 一旦有經銷商表示了合作愿望，外貿企業大多不做細致的考察分析，劃一片市場區域給他們，讓他們打款，然后發貨，接下來就是催促經銷商抓緊分銷。 如此草率地開發渠道，往往出于兩個考慮：一是讓經銷商先賣賣看；二是反正先款后貨，沒有什么風險。 找到經銷商賣產品不難，可賣好就不容易了。草率地將市場區域交給經銷商，控制好貨款，看上去沒有風險，實際上隱患已經埋下了。 內銷渠道建設，不是找到經銷商就搞定了一切。更重要的是，經銷商是否合適，你制定的各項策略是否能夠得以落實，在未來的運作中，與渠道博弈是否有優勢，能否獲得渠道的主動權。 一家外貿企業A拓展國內市場，拿到了國內一個知名品牌的授權，開發一個休閑食品，前提是僅擁有品牌在這個單一產品的使用權，并要交納不菲的品牌使用費。 這個休閑食品是一個培育性的產品，國內已經有一些小企業在做，但是一直沒有做大，有良好的市場空間。A老板非常看好這個市場空間，但是要重新建立一個品牌，并快速做大，他覺得非常難。 之所以交納高額的品牌使用費，A老板的算盤打得很精。不僅是為了快速做大市場，也希望通過這次運作，幫助他建立一個全國渠道，讓自己的其他產品走這個渠道。 A公司實力有限，交納品牌使用費，購買設備的錢都緊張，更不用說購買原材料，錢從哪里來？ A老板的確是個高手，他拿著品牌的授權，分別在華南、華北、華東、東北、西南、西北等七個地區分別找來七個大代理商，告訴他們：“我現在有了這個品牌，要做的產品大家都清楚，有良好的市場空間，但是我現在缺錢。我們一起成立一個公司，你們出錢并占一定股份，產品出來后把全國市場劃分為七塊，你們各做其中一個大區域。” 好品牌總是有很大的吸引力，于是資金的問題解決了。產品順利出來，通過七大代理商很快分銷到全國各地的賣場、超市和便利店。大品牌就是好使，同樣的產品只要印上這個品牌的LOGO，其他小企業的產品根本就賣不動，賣場連續做幾次促銷，逼迫小企業產品紛紛撤架。外貿企業非常重視渠道。但是建設內銷渠道時，求快不求精，是最常見到的誤區。 產品準備就緒，內銷團隊組建也有了模樣，外貿企業通常會讓內銷業務人員拿著產品手冊，帶著合同文本出去找經銷商。或者，找一些媒體做招商性的廣告，然后開招商會，簽合同。 一旦有經銷商表示了合作愿望，外貿企業大多不做細致的考察分析，劃一片市場區域給他們，讓他們打款，然后發貨，接下來就是催促經銷商抓緊分銷。 如此草率地開發渠道，往往出于兩個考慮：一是讓經銷商先賣賣看；二是反正先款后貨，沒有什么風險。 找到經銷商賣產品不難，可賣好就不容易了。草率地將市場區域交給經銷商，控制好貨款，看上去沒有風險，實際上隱患已經埋下了。 內銷渠道建設，不是找到經銷商就搞定了一切。更重要的是，經銷商是否合適，你制定的各項策略是否能夠得以落實，在未來的運作中，與渠道博弈是否有優勢，能否獲得渠道的主動權。 一家外貿企業A拓展國內市場，拿到了國內一個知名品牌的授權，開發一個休閑食品，前提是僅擁有品牌在這個單一產品的使用權，并要交納不菲的品牌使用費。 這個休閑食品是一個培育性的產品，國內已經有一些小企業在做，但是一直沒有做大，有良好的市場空間。A老板非常看好這個市場空間，但是要重新建立一個品牌，并快速做大，他覺得非常難。 之所以交納高額的品牌使用費，A老板的算盤打得很精。不僅是為了快速做大市場，也希望通過這次運作，幫助他建立一個全國渠道，讓自己的其他產品走這個渠道。 A公司實力有限，交納品牌使用費，購買設備的錢都緊張，更不用說購買原材料，錢從哪里來？ A老板的確是個高手，他拿著品牌的授權，分別在華南、華北、華東、東北、西南、西北等七個地區分別找來七個大代理商，告訴他們：“我現在有了這個品牌，要做的產品大家都清楚，有良好的市場空間，但是我現在缺錢。我們一起成立一個公司，你們出錢并占一定股份，產品出來后把全國市場劃分為七塊，你們各做其中一個大區域。” 好品牌總是有很大的吸引力，于是資金的問題解決了。產品順利出來，通過七大代理商很快分銷到全國各地的賣場、超市和便利店。大品牌就是好使，同樣的產品只要印上這個品牌的LOGO，其他小企業的產品根本就賣不動，賣場連續做幾次促銷，逼迫小企業產品紛紛撤架。 經過紅火的一年，A老板發現，他根本無法控制渠道。七大代理商成了七大地方軍閥，而且都是這個項目的股東，渠道幾乎是針插不進，水潑不進。對于企業其他產品，七大代理商都不是從內心里愿意銷售，因為沒有品牌效應。 但是礙于面子，所有的代理商都答應銷售，進貨、鋪貨，就是不出力，三天打魚兩天曬網。A老板想重新整合渠道，發現難以下手，因為自己的產品已經做成了夾生飯，要建立新的渠道，調整起來非常困難。 A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想當然地認為，通過知名品牌打下來的渠道，會成為自己的通路。顯然，他發展的經銷商，手上握有太多品牌產品，哪里有時間和精力推銷那些不知名的東西。 經過紅火的一年，A老板發現，他根本無法控制渠道。七大代理商成了七大地方軍閥，而且都是這個項目的股東，渠道幾乎是針插不進，水潑不進。對于企業其他產品，七大代理商都不是從內心里愿意銷售，因為沒有品牌效應。 但是礙于面子，所有的代理商都答應銷售，進貨、鋪貨，就是不出力，三天打魚兩天曬網。A老板想重新整合渠道，發現難以下手，因為自己的產品已經做成了夾生飯，要建立新的渠道，調整起來非常困難。 A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想當然地認為，通過知名品牌打下來的渠道，會成為自己的通路。顯然，他發展的經銷商，手上握有太多品牌產品，哪里有時間和精力推銷那些不知名的東西。 （來源：泉州晚報）