【中國鞋網】粗放式經營
由于行業跟進品牌對專賣模式的簡單粗化復制，一時間蜂擁而上，導致產品同質、形象同質，甚至采取低價傾銷等以損壞品牌形象的營銷手段擾亂市場，專賣曾一度遭遇拐點，客戶投訴增多，一些門店幾乎在慘淡經營。
由于企業從上到下還是用老方法去爭奪新利潤，加之店鋪租金轉讓費等成本提升因素，店務管理又往往不到位，許多企業的專賣市場做成了“夾生飯”，專賣也只是一個“虛殼”罷了。于是很多店鋪最終無利關門，更不用說再擴張了。
筆者曾對一些區域內專賣店進行全方面巡視，并總結診斷后發現：
1、整體而言，大部分店主生意責任心是強，但品牌意識弱，市場掌控能力不強，沒有分析銷售數據的習慣。
2、大部分專賣店都是單間小規模形式運營，沒有自己的特色，店面的整體裝修過于陳舊，店鋪的內部格局錯亂無序，形象背景板的標志以及水晶字粘貼錯誤，貨柜的水晶標志有缺失或者位置安放不合理的現象，店面無門楣，貨柜上的燈有不亮的現象，專賣店或專廳內有雜賣，空調、電腦、擦鞋機、電視機、傳真機、電話、音響、報架等配備不齊。
3、導購人員素質低，不具備培養成為一流導購員的潛力，店面的人員配置不合理，店面人員分工不明確，沒有實行店長負責制，員工的待遇和店面的員工考核制度不合理，無法調動員工的積極性。
4、產品款式數量過少，男女產品配比結構不適合地區的特點，有些專賣店的女鞋偏少，有些產品定價偏高，不利于競爭，櫥窗的陳列過于單一，產品陳列不到位，處理鞋擺放到黃金位置，過季節宣傳品影響銷售，中島柜的陳列太亂，不清爽;配合陳列的裝飾品過高過亂、顏色過艷，影響對產品的觀感，導致主次不清;店面的缺貨處理不符合實際情況，貨品的銷售情況未按ABC進行分類。
5、媒體的廣告帶選擇不適合當地的區域特點，經銷商重利輕宣傳，推廣不力。季節性促銷的手段、時機和贈品選擇不合理，沒有體現差異化。
6、售后服務讓一些顧客轉向競品，導致顧客流失嚴重。貨發到終端，因為不可能全面再檢查，免不了一些質量問題鞋流到市場，一些問題鞋如色差、掛花、錯碼，甚至有釘，增加了服務客戶的成本與管理市場的時間。大問題可以由公司處理，小質量問題如果維修處理不當或不及時，屢屢受到抱怨的消費者就會離你而去，沒有過硬的質量，失去的是更多的市場。
樹立“第一”思想
由上可知，雖然是以連鎖專賣的形式操作終端市場，但明顯是粗放化的管理，單間專賣店、小店、夫妻式的加盟店等已不能滿足顧客更細分的需求了。
是連鎖專賣真的行不通?還是自己不會操作?
我們首先避開“專賣無用論”的質疑，首先從自己的生存狀況去爭取自己的競爭方向，很明顯是我們自己沒有做好，我們的連鎖專賣還有很大的發展空間，終端雖然老化，但基礎還是有的，解決問題的思路就是用“第一”的思想做精細化經營。
“第一”的思想就是要解決連鎖專賣的定位問題�！暗谝弧钡暮x有：
1、在目標市場里，走高端路線。同樣的一個專賣店，不同的管理路徑，不同的店面氣氛，單店的貢獻是完全不一樣的。有氣勢的店，貨品齊全，管理到位，才能真正做到“店大聚客”，搶占“第一”資源，消費者才會認可你的品牌。
2、在氣勢上做大。規劃一些百萬大店計劃，為區域整體運營植入持續的因素，目的就是在品牌綜合元素釋放的氣勢上做到當地“第一”，對競品形成壁壘，專賣連鎖樹立了“第一”優勢后，然后再開出N個分店，或者用N種品類集結成賣場，以樹立一城領先優勢，成功地引起了消費者的視覺興奮和購買欲望，搶奪了顧客心智資源，迅速在現場完成顧客的買單過程，這才是基于第一導向意義上的“1+N”連鎖專賣模式。
3、毫無疑問，在銷量上要做到同行第一。
怎樣做到精細化
提出“第一”的思想不是一個口號，而是為了突破發展的瓶頸，推進精細化經營。
怎樣才能做到精細化?需要編寫“第一”品牌的行動綱領：
1、店主實力：店主是一個店的核心人物，必須具有豐富的運營經驗，我們要求要有3-5年以上終端實戰操作經驗，信用兌現能力佳，能在公司授信比例內完成單店業績的提升。單一經營，沒有盲目在異業投入資金，能投入的運營資金在60萬以上，有增店、擴店和較強的店鋪整改能力。
不管是直營店長或經銷性質的店主，品牌意識非常強，市場掌控能力極佳，最好是22歲左右年齡，銷售技能佳，經歷過公司培訓部門至少每月1次的強化內訓，曾因業績出眾被評比過年度優秀店長或單店業績冠軍的，店鋪導購青春有活力，有一流的潛力，關鍵時刻能獨當一面，順利完成專賣店現場服務與交易過程。
2、店址選擇：商圈級別處于繁華鬧市區的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實力體現，而且連鎖專賣是最適合當地消費特點的業態形式。
3、店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺等形象展具要用最新的形象，不落后于競品，并且趕超對手，比如對手形象是08版的，本司品牌必須也要用08版的，完整地體現公司企劃VI、SI等形象識別的標準要求。其它硬件如空調、電腦、傳真機、音響、報架等必須配備。
4、陳列：產品及其陳列要符合店堂服務的高要求，加價率相比競品更有優勢搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競爭對手店鋪小，庫店互動能力強，品種結構比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業內容為：根據貨柜陳列面積，計算出店鋪產品最適合當地的出樣數量;根據賣場面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場按幾個貨品分區，分析能陳列多少個sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設置必須更能優于競爭對手;結合店鋪屬性及庫存產品結構，合理規劃新舊產品比例;合理規劃新產品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應競品;結合當季市場流行趨勢，合理規劃新產品上市的色彩、材質等，用“第一”的速度領先于鞋業商圈;參考競爭對手店鋪的相關產品信息以及市場變化需求，再作對應調整。
5、宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進。找到最適合當地推廣的媒介，廣告宣傳物能按季節及時更換，不斷地延長本司品牌在顧客腦中的記憶時間。促銷方案全年規劃與當地特色相結合，促銷的推行比競爭對手更能增加銷量，回應競品，不斷良性催生本司品牌向第一優勢靠近的成長速度。
6、淘汰機制：其它不具備被扶持成為當地第一的因素，需快速更換，時間就是金錢，發展就是速度，不容許耽擱。
建立直營樣板店
做一個發展規劃，計劃在2年多的時間里快速領先行業，做成目標市場老大。
1+N模式：1就是在一個城市建立一家樣板店，然后帶動其他N個店的發展�！�1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數量表面意義的“N”，它是基于“第一”導向下的成功競爭力質的高度上的復制，起點不好，再正規化和精細化也是越走越遠，甚至是南轅北轍，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競爭力。
建設一個有軍團作戰能力的組織機構，我們分階段進行，具體如下：
1、在過渡階段。每個崗位職責設有主要負責人和次要負責人，有了做對事做好事的標準，并提供科學有效的激勵措施，讓員工工作有價值感和成就感。
2、正規化管理導入階段。把“專賣運營第一導向團隊”工作要領植入門店未來的團隊心中，即在“第一”思維下，工作標準要落實到人，落到管理實處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還是不行，還要做到位。
必須讓員工有成長的空間，幫忙規劃他們的職業生涯，例如在優秀的店長中挖掘培養督導主管、陳列師和培訓師人才，派駐總部進行全面培訓一段時間，讓團隊的每一個成員都喜歡自己的崗位，都愛上了這個品牌。
3、提升優化階段。針對縣市的消費特點及競品產品政策，出臺優化產品組合的方案，男女比例、色系比例、應季比例等等不影響終端缺貨的產品政策，月度分解的動作有時間標準和數量標準，流程都有明確的規定，把執行力在各個環節中滲透到位，優化庫存的合理比例，方便經銷商和自營店調換貨，讓貨品與時俱進，而不是“推新出陳”，搞反了物流的環節，避免壓庫的資金將會最終貶值無利而歸。
在競爭中鞏固
開一個大店，成功總是與問題同行的，也總是在對手的抄包中開始艱難前行!如何解決問題和甩開競爭對手?
首先采用市場調查、蹲點的方式監控單店的銷售情況，根據專賣店不同時段的發展情形做合理的調整。
開業后的門店，每一個月產生一個總結報告，銷售是靠數據說話的，而銷售日報表是發現單個店鋪業績下滑/提升的重要途徑。這樣做，門店運營后的第2年就能通過各項數據的對比來對門店進行第二年的規劃，因此，不論店長、市場督導，還是分公司經理每天必看“銷售日報表”，以及時發現銷售異常。銷售日報表的內容應該全面、精確且及時。
另一方面從單位面積日營業額的角度對比分析，評估每家店鋪的經營質量，以了解每家店鋪的經營效益。一旦發現某店鋪銷售下滑，必須分清原因層面，比如店鋪的銷售成交率不高，那么就要先增強導購員的銷售技巧;如果顧客進店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產品促銷等方面入手。
立體化宣傳推進。從最初的墻體、廣播電臺、報紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺、地方臺，一路走來，步步領先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進，依勢滲透。
加強專賣售后服務保證能力的體系。成立質量服務中心，設立質量識別專員崗位，適當采購一些修復材料，提高服務能力，減少顧客抱怨的產生。
當然不放棄對競爭對手的分析，在競爭中成長，在競爭中縮短與對手的距離，從而邁向第一。
結語
打造連鎖專賣“第一”優勢，需要整個價值鏈上的N個資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會的、顧客的等等，甚至包括競爭對手的資源，用“N”去實現“1”，我們從不玩“燒錢運動”的游戲，我們主張：成功，大家的力量!所以筆者以下面的一段話來作為本文的結尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實現連鎖專賣持續發展的重要環節，我們也時刻謹記：不要因為資金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業發展的終點! 而一切的實現，來源于鞋企對連鎖專賣的精細化管理的標準運作。
