【中國鞋網】隨著電子商務的發展和商業環境的趨于成熟，越來越多的品牌商取代了創業者成為網絡零售浪潮的主角。而對于品牌商來說做電子商務最大的問題莫過于渠道沖突，這是業界公認的事實。而現在眾多的第三方平臺和網絡零售運營者鼓吹的網絡零售方式并未照顧到企業的實際情況，在市場還未成熟的情況下，全方位大規模的進入，必然對原有的體系造成不可估量的沖擊。對于品牌商來說，一步到位莫如循序漸進

    筆者之所以提出需要以循序漸進的思想去做，一方面受制于傳統渠道的壓力；而最主要的是出于市場發展的要求。一個市場價值的大小，要看這一市場發育到成熟度，對于網絡零售市場來說，其一方面受制于國家互聯網發展的大環境；另一方面還要精準到這一商品用戶接受程度。品牌商根據市場發育程度的不同，不妨選擇三步走的戰略，以實現協調發展。

    第一步推廣渠道：大家都公認B2C存在兩方面：前臺和后臺。怎樣才能通過互聯網來整合零散的需求，是各位希望從事B2C行業的第一能力。   

    品牌商做電子商務應先從網絡營銷做起。在這一階段市場前景已經凸顯，但是市場的發育仍不充分，產品的線上交易流程和目標顧客群的線上購買意識還未成熟。市場還未發育到能夠支撐企業的正常經營，但是作為一個商業平臺，其聚集了大量的潛在顧客群。在這一階段我們不妨將互聯網和電子商務作為一個品牌推廣的渠道：一方面子商務未來會是一個趨勢,我們可以通過互聯網來樹立高端新潮的品牌形象，從而爭取更多的顧客資源。對于互聯網這一媒體渠道的利用，對于很多品牌商來說都不陌生。同時，通過網絡媒介的應用可以很好的培育這一市場，當線下的消費者搖身變成線上的“買家”,當有越來越多的“重度網購者”出現的時候,品牌企業也可以順勢變身為專業的“線上賣家”。同時對于每一個品牌來說，都存在一個重度用戶的圈子、一個社群，而互聯網這一品牌能更好的滿足用戶對品牌資訊的了解

   另一方面利用網絡營銷產品易于跟蹤的屬性來分析產品的市場特性并對產品的經營策略進行指導。利用網絡手段深入到品牌的每個細分市場，更好的了解用戶的需求，分析用戶的特性。互聯網上消費者的網購行為,無論從頁面的停留時間,圖片的點擊量,還是購買的金額、數量……能為企業對其目標客戶做偏好分析提供了數據依據。這樣的分析決策,打破了以往傳統企業“以產定銷”的模式。如果能實現戴爾的直銷模式,先接收訂單需求再傳遞到生產環節,有明確的銷售對象,無疑是那些為龐大庫存和資金周轉壓力而感到頭疼的企業的優選

    第二步銷售渠道。成功的運用前臺來整合需求，那么沒有良好的供應鏈管理系統的配合，一切都是枉然。

    現在品牌商做電子商務，大部分都處在這一階段。而這一階段對傳統企業的意義用BONO零售與電子商務的總經理高峰的話說就是：“現在線上帶來的小比例的銷售額并不是重點,你可以把電子商務理解為一個企業儲備能力和經驗的實驗田。”而在這個“試驗田”期，我們要做好兩件事。通過第一階段對市場的培養，這一市場已變得足夠的大，而網絡購物也被悅來越多的消費者所接受。出于網絡購物的便利性，商家也開始嘗試直接通過網絡將商品銷售給消費者。但問題是，一方面由于網絡零售的成本優勢，線上線下的銷售一般要施行差異定價，這一時期渠道的沖突得以激化。而另一方面對于批量走貨的品牌商來說，網絡零售對其商業流程也是一個考驗

    對于渠道沖突，我比較贊同達芙妮和探路者的做法。選擇以尾貨作為切入點,線上的價格要比線下價格低,所以其電子商務部門走的庫存差和地域差的競爭方式。這樣可以很好的必然渠道沖突，同時電子商務還可以作為一個補空的渠道。之所以這樣說，個人認為網絡零售在這一階段還不足以產生線下渠道如此豐厚道利潤，既然是“試驗田”那么其主要的目的應該是對企業網絡零售運營能力和系統進行測試和重構，而非盈利。

    而關于運營體系及流程的構建，應該是試驗田期間最重要的事。這一方面需要做好虛擬平臺的體驗水平和虛擬渠道的組合；畢竟對于一家品牌商來說，不是順便拼湊一下就可以拿出來見人的，同樣其線上渠道的選擇也不能過于單一。另外就是做好線下的物流體系，來自零售渠道的業務對于分揀的準確度和速度要求更高。畢竟B2C需要的是快遞而非傳統的大批量物流服務。它要求整個物流環節、資金環節、信息環節都是要具有B2C特質的,這事實上對很多從事電子商務的服裝企業有非常大的挑戰和要求。

    第三步跨渠道整合。事實應經開始證明，但存的線上或線下渠道都有其不足之處，因而未來零售業將需要通過多渠道了整合需求，服務用戶。

    德勤管理咨詢歷時六個月，對美國15位領先的零售行業的高級主管進行了訪談調查，發現隨著互聯網技術的應用于普及，消費者的購買行為在朝著跨渠道模式方向迅猛發展。需要澄清的是，這里所謂的“多渠道”，并非只是簡單的多個渠道并行，而是復雜的多個渠道的整合。例如，消費者可能首先在網上了解商品信息，然后到實體店中看好價格，最后回到網上購買，當產品出現問題時又拿回到實體店維修。簡而言之，“跨渠道”涵蓋了消費者從與零售商取得聯系，到對其銷售的產品進行了解、調查、評估，再到處理產品的購買、維修和退貨等多項事宜的行為方式。

    很明顯在跨渠道銷售中，不論是線上還是線下，都要以一個整體來核算績效，而不像現在這樣涇渭分明。而在跨渠道整合中，信息手段的主要價值體現在對銷售流程的優化方面，也許你還是在實體店里購買了一個產品，但這一次購買行為將進入類似戴爾的供應鏈管理體系及客戶關系管理體系，網絡購買只是這一體系的擴大化。而線下體系的主要價值，其作為銷售終端的價值漸漸弱化，將漸漸的走向服務和體驗。通過對零售業的重塑而達到在線與實體渠道相輔想成的可能。這時零售商并不會刻意將他們的顧客往“實體店”、“網店”或“多渠道”方向引導，而是純粹以客戶體驗為中心，給消費者提供各種購買渠道。不論消費者最終選擇在哪里進行購買行為，只要購買行為發生，就是先了跨渠道銷售。

    而關于跨渠道經營這點，我們可以從很多網絡零售企業得到提示。顯然網絡零售的薄弱環節是線下的體驗和服務，而如果一個傳統的品牌商完全按照虛擬化成為一個類凡客的品牌，這無異于拿自己的短處去對抗別人的長處。處于線下體驗和服務的重要性，多渠道協調的跨渠道銷售策略是傳統零售商構建其核心競爭力的必由之路。君不見包括PPG和凡客在內的眾多的網絡品牌都試圖通過線下渠道進一步拓展市場，而這一現象在鉆石零售中最為常見。而京東和紅孩子加強其物流體系的做法也頗具代表性。

    比如：紅孩子，他收入的很大一部分來之于電話銷售和目錄銷售，而非來之于線上平臺。但是他們之間的關系有是密不可分的，我們之所以說其是你一個網絡零售商，是因為其對信息體系的運用達到了前所未有的高度。而在跨渠道運營方面意圖最明顯的莫過于淘寶的淘1站，通過線下的體驗店在捆綁服務的同時，也捆綁了網商，其影響不可小量。而京東今年以來的眾多舉措，包括成立獨立的物流體系（這點很明顯是向紅孩子學習）和在國內一系列的分公司的建設，其意圖顯然是3C產品的服務和體驗體系。

    對于品牌商來說，終端布局在未來仍然是必要的，而不同之處只是其所做的工作不一樣。此外，很顯然直營要比加盟好一點，畢竟這樣對于績效的考核更簡單一點。當然如果能出現類似于聯邦快遞那樣的供應鏈服務商，自然是再好不過了。 （文章來源：價值中國網）