【中國鞋網】一、企業管理的“三層四治”
筆者曾在不同規模的企業做過多年管理工作，也實踐過各種管理方法，現把個人認為最行之有效的方法介紹如下，僅供各位老板們參考。
筆者認為，好的管理應該是“看人下菜”，您的企業如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發出激情和創造力，這也就是所謂的個性化管理。但是，這似乎又是辦不到的。怎么辦呢？我們通過研究人心人性發現，人是分層次的，而相同層次的人的價值觀又是基本一致的，這就給了我們一種可能：把100個人，按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子，就是大家經常提到的核心層、緊密層和松散層。
上述三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區別對待。
企業的發展，當以緊密層為要。緊密層的員工，多數是部門領導，他們能力大選擇的余地也大，可是獲取的報酬，遠沒有核心層的多。對這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”； 松散層負責最前沿的個案作業，熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”；公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執行制度方面，要實行法家的“法治”；每個人都有缺點，甚至每個人都知道自己的缺點，管理者不要老是揪著人家的缺點不放，對待缺點，最好能實行道家的“不治”（無為而治）。
一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執行力。
明晰了管理的分類層次，我們就不難發現，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽帥令，一級“勾”著一級，一層管著一層，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會引發內亂。
這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢？表面看起來是因為張靈甫狂妄，得罪了其他將領，其實張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄，同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已，斷不會到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步，是蔣介石這個老板，越著國防部、剿總司令部、兵團司令部直接抬舉他，讓各級下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽奉陰違，見死不救的，可見，越級的危害有多大。
二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較
所謂“人性化”管理，就是在管理的時候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人為本”，而以人為本的核心是以利益為本，以利益為本就要尊重自私。
自私是人類特有的一種現象，它不同于動物的本能，也有別于個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已，沒有占有剩余財產的欲望；自私則是人類社會普遍存在的有尺度的占有，而貪婪是對占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會就失去了立法的依據，所以，私而不貪，是應該受到尊重的。
自私的外在表現是“為我所用”。因為人都需要為我所用，所以你必須先為他人所用，這就是“我為人人，人人為我”的道理。
自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產生的。所以在管理中要特別注重當事人對利益分配的心理感受，不能用絕對平均來對待，“他”感覺合理才合理。
自私需要尊重個體的存在。領導不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。
自私要求團隊成員共同成長。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個道理。如果其他團隊成員不能跟著“升天”，他們就會拉住你不讓你“得道”，如果其他團隊成員能夠跟著“升天”，他們就會托著你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點之一。
自私需要得到真正的實惠，這是培養員工忠誠度的基本要求。
所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說的幾點，特別注重與員工培養“感情”，他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫大餅讓員工產生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來籠絡人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之，員工就會覺得老板淡如白開水。
人變化最快的也是最靠不住的就是“情”，過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高統治者，老板必須“不愛”自己的員工，因為無愛才能使管理更有效。
筆者早年曾對諸子顯學進行過比較，發現流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁，講義、講理、講智、講信，講忠、講恕，文講理，詩言志，就是不講情；道家忘情于山水之間，清心寡欲，自在逍遙；墨家尚賢、尚同，不管有情無情，情大情小，講的是絕對服從；法家執法如山，絕不變通，可以說是殘酷無情；就連后來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出，雖然各個流派各有優劣，但有一點是相同的，那就是很少講情。歷史上有沒有重情的流派呢？估計應該有，只不過沒有流傳下來罷了。
奉勸各位老板做事要講規矩，千萬不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對你的海誓山盟，誰相信了這種海誓山盟，誰就會上當受騙，到時候損失的只能是你的人格和財富
其實“海誓山盟”是因為有的老板喜歡搞個人崇拜誘發出來的，員工也知道是逢場作戲，只不過是將計就計，反正最后吃虧的只能是老板自己。
三、確定性管理與藝術性管理的對接
確定性管理，就是在人、財、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定時。不能確定的管理，等于沒有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時間內完成，有一個明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應該歸誰管。甚至管的是否到位，每個人都有統一的評判標準。這樣，管理脈絡就會清晰，管理程序就會簡單，工作效率就會大幅度提高。
記得讀初中時，曾學過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡，醒來發現身上蓋了一件衣服，就問左右誰給他蓋上，左右回答說是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。
這就是法家的理念，到現在依然有著借鑒意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會有令沒人行，有禁無法止。
藝術性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個不一樣，就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書，書名忘記了，上面寫一個Q公司的董事長如何藝術地化解矛盾的，情節如下：
Q公司為某大型民營企業，按照慣例，每年都要給員工發放兩個月薪水的年終獎。可這一年，公司業績滑坡，公司年終只能按一個月發獎金。總經理怕員工情緒受影響，就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番安排，總經理領命而去。第二天，人事部放出消息，說企業虧損，年后將裁員50%，職工戰戰兢兢，忐忑不安，唯恐進入被裁之列。三日后，公司召開全體員工大會，總經理在會上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業再難，也不忍心與員工分開，所以董事會決定，公司不再裁員，只是將今年的年終獎取消。話音剛落，全場響起了雷鳴般的掌聲。在會議快要結束的時候，董事長趕來了，總經理請董事長講話，董事長充分肯定了員工的貢獻，同時指出年終獎還是要發，發不出兩個月的發一個月的也要發，必須發！臺上剛說完，臺下群情激動，竟有人喊出了“公司萬歲”“董事長萬歲”的口號，眼睜睜看著削減獎金變成了鼓勵士氣，你說藝術不藝術？
藝術性管理，還表現在營銷方面。我在不同的場合屢次表達過我的觀點。我認為，在現今紅海一片的市場上，過去簡單的營銷技巧已經明顯不夠用了，營銷理應成為一種行為藝術。在這方面，姜子牙同志是我們學習的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事，他為了把自己銷售給周文王，設計了很多故事情節，通過渲染鋪墊，懸念迭出，引人入勝，終于實現了“釣王”不“釣魚”的目的。
藝術性，還表現在管理的“齒輪效應”上。巧妙地利用員工長處和短處進行搭配，取長補短，相得益彰。還有，針對員工的個性進行激將等 ，都是藝術化的具體體現。
四、商場不是戰場
俗話說，商場如戰場。但從另一個角度分析，這兩者卻有著根本的不同。具體表現在兩個方面。第一，戰場上，如果君弱臣強，就有可能臣把君推翻，而且連說理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權，永無被推翻的顧慮；第二，戰場上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰，而商場上“士兵”是為“勢”而戰，為利而戰。企業如果失去了勢，員工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語，員工也會跑到“敵人”那邊，所以商場上發生“投敵現象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。
五、經常性的制度是成功管理的不二法門
成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變；所謂活的，就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面：（一）執行前的“民主議事”制度，（二）執行中的“調度聽證”制度，（三）執行后的“問責賞罰”制度。
（一）執行前的“民主議事”制度
所謂企業決策，通俗一點說就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎，用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學的，錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲：
第一步，要鼓勵員工對公司的發展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議（組織會議由組織層的干部組成），組織層要在兩周內完成對建議的討論。討論時要全面、具體，要進行對抗性的思辯，必要時應啟動市場調查，論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內容、價值評估、操作辦法、風險規避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。
第二步，決策層接到該議案后，要在一周內做出是否實施的決定。決定實施的，應拿出指導性意見：決定不實施的，應向組織會議說明理由，并由組織層向建議人做出解釋。
第三步，批準后的議案，交付“調度會議”組織實施。調度會的負責人有決策層指定，作為本案的最終負責人，統一調配公司資源，全權負責本案的執行管理。
在執行上面三步時，要特別注意幾個方面，一是即便是企業老總的想法也只是建議，也應該向“組織會議“提出，如果老總堅持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因為這件事總還是需要下面去執行，下面討論的過程也是個理解的過程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執行的難度。二是在組織會議討論的時候，要實行會上講話免責制，鼓勵干部敢講話，講真話。三是要在法定的時間內結案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當的獎勵，對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認真的回應，以避免挫傷其積極性。
（二）執行中的“調度聽證”制度
執行的概念，在很多企業都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執行。這種理解已經害死了一大批企業，且死后都不知是怎么死的。企業和企業之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好有的搞得不好，這就是資源的有效利用問題。企業資源的有效利用，構成了企業的“執行力”。所以，企業的執行力，其實就是企業運用資源的能力。能夠綜合利用企業資源的，當首推總經理，所以，總經理應該參與企業的執行。
要提高執行力，許多企業都采用了會議解決問題的方式，但遺憾的是，多數都“有會無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作，只要能做到“極致”，就一定會取得成就一樣，管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業的具體情況，我認為可以實行《調度聽證制度》。
調度聽證，是指將涉及執行的所有人員，按照“定性、定度、定時”的三確定原則，以會議的形式，公開透明地予以確認，并且執行情況要在下次會議上進行聽證。調度聽證會的所有內容均記錄在案，作為賞罰的依據。
調度聽證會要定期舉行，最好每周舉行一次。調度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰略成竹在胸，并且觀察入微，心細如發，多謀善斷，應有總經理親自主持。
（三）執行后的“問責賞罰”制度
這是《調度聽證》的配套制度。問責，是精神層面的詰問、責備；賞罰，則是物質層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責賞罰”作保障，“調度聽證”就會流于形式，效果就會大打折扣。至于《問責賞罰制度》的細則，筆者將另有專文詳述。
這種適合易行的管理機制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機結合，是“人性化管人，制度化管事”的最好體現。（新聞來源：經理人網）
