【中國鞋網】在市場環境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產品在流通環節中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產生的一條長期、穩定的銷售通路。在這個渠道中生產企業與經銷商本是商品供應鏈中傳承的關系，由于經濟利益的驅使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業來講，營銷終端是否健康、穩健已成為企業的核心競爭力之一。因此，企業與經銷商之間依靠利益鏈條串接的關系渠道，難免會因營銷終端的控制權劃分而產生糾葛，接踵而來的就是企業的營銷政策制定產生偏頗、經銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執行不到位等，使眾多服裝企業的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發了企業與經銷商之間的矛盾。到這時，產品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！

    福建晉江A男鞋企業，原從事鞋業出口加工，90年代中期隨著國內鞋業市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產品進行代言。品牌創立之初，借助資金和生產的優勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內知名鞋業品牌。全國除西部部分地區外，分別在各省及主要城市設立一級經銷商，國內已有160余家專賣店，銷售網點1200余個，公司的銷售業績年年大幅增長。但從該鞋企的生產及財務部門我們卻得到了另外一組數據：該企業平均月回款率僅46％，產品銷售的貨款經常長期不能結算；營銷部門名曰協調管理經銷商，工作內容實則為摧討貨款，防止相近經銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清；而生產部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發市場。因此，雖然企業年產值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80％和64％。各地的經銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經銷商年流失率平均在25％左右，每年將近有1／4的經銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產品銷售地的銷售網點也隨著經銷商的更換而轉移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環，產品銷售波動性強。企業老總不時唉嘆：還不如繼續做加工呢！

    透過種種現象，我們來看本質。矛盾漩渦中的鞋企與經銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯系在一起的。從市場職能角度來看，企業考慮的是生產更多、更好的優質產品占領市場并快速回籠資金，經銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產品并得到最高的利潤回報；從經營形式上分析，企業面臨的是大區域、群體批發，經銷商針對小區域、個人零售；在營銷管理上，企業的優勢在于產品的規模制造能力，而經銷商則是產品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產業鏈中的優勢地位，鞋企與經銷商之間經常會在渠道經營上引起磨擦。這樣一來，在產品營銷中就會應了林黛玉的那句名言：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”！如果我們片面的去苛求細節往往會本末倒置，那么企業與經銷商產生渠道變形的原因是什么呢？首先，鞋企在制訂營銷政策時就不具備可操作性。

    鞋企在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產品如何快速而全面的占領市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進行產品銷售的經營伙伴，那些具有網點多、檔次高、銷量大、資金足的經銷商更是眾多鞋企追逐的對象，所以在制訂加盟經銷條款之時也就會競抬優惠標準：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50％的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營銷決定企業是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優勢的經銷商也就變成了企業銷售區域的判官，在經銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業企業的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細、責任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。 （文章來源：華衣網 ）