【中國鞋網】采購、外協(xié)工作在企業(yè)運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對于工程公司、商貿公司等企業(yè)由于采購、外協(xié)的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據(jù)對幾家不同類型、不同性質的企業(yè)的調研和管理咨詢，筆者發(fā)現(xiàn)目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。比較突出的有以下幾個，采購工作的管理者不能不察。 

　　誤區(qū)1：管采購只要保證“貨比三家”就行了

　　很多企業(yè)的管理者認為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責采購的工作人員申報采購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的（絕大多數(shù)時候是選價格最低的那一個）。

　　這個辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？

　　有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？同樣類別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。有真實的案例最離譜，在筆者對一家企業(yè)采購檔案的梳理過程中發(fā)現(xiàn)，有4家表面上毫無關系的供應商的聯(lián)系人居然是同一個人。如果你的企業(yè)出現(xiàn)這樣的情況，你會不會驚出一身冷汗來？

　　為什么“貨比三家”還不管用？這并不是“詢價采購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

　　解決這個問題的關鍵是要給采購人員的詢價活動圈定一個范圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質量、成本等方面的標準，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定。總之，采購執(zhí)行人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動中這個范圍內的決策支持信息負責。

　　誤區(qū)2：招標“一招就靈”

　　招標的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。為什么要招標？什么情況下該招標？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這涉及到采購方式選擇的問題。

　　目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。

　　招標：除了最終用戶及相關法規(guī)要求必須實行招標的情況以外，在對采購內容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術信息。

　　競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數(shù)量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反復招標還是不成，是否繼續(xù)招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標采購的補充。

　　詢價采購（即選購）：對于我們已經很好掌握了成本信息和技術信息的采購商品（包括物資或服務），并且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內用“貨比三家”的詢價采購方式。

　　單一來源采購：如果我們已經完全掌握了采購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質量保證，在這個基礎上可以采用單一來源采購的方式。

　　合理運用多種采購方式，還可以實現(xiàn)對分包商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢價采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來調整、優(yōu)化供應商或對合作廠家施加壓力。

　　誤區(qū)3：檔案保存好，采購信息就都留下來了

　　在調研和咨詢過程中，筆者發(fā)現(xiàn)有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進或來不及改進，于是要求相關人員把所有和采購相關的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。

　　但實際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過程不夠規(guī)范引起的。比如，規(guī)范的采購管理要求在詢價時供應商應對不同規(guī)格型號的設備單獨報價，但采購人員往往把不同規(guī)格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次采購價格是高是低。

　　可見，采購工作過程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的，要改進采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進采購管理的時候，相關的信息缺失就已經很嚴重了。

　　還有工夫在采購外

　　要改進采購管理，除了要關注采購活動本身，還要在采購以外的活動下工夫。

　　以項目采購為例，對采購內容的技術評估和項目贏利策略對改進采購管理意義不同尋常。

　　設想我們如果想在所有的采購項上都想多省錢是行不通的，任由技術人員或采購人員出于保險的考慮什么都選最高規(guī)格的也不行。但哪些設備是絕對要不惜代價保證質量的，哪些設備保質量是要考慮成本的，哪些是一定要壓成本的，這不能憑管理者拍腦袋，也不能憑技術人員拍腦袋。一個可行的方法是定期組織技術人員對每類項目做分析評估，分析哪些設備、材料容易出問題、問題的性質和對工程的影響程度，根據(jù)這些信息我們可以針對不同的設備、材料確定不同的采購策略。這項工作可以安排在年終總結或每個項目總結時做。

　　所謂項目贏利策略，說白了，就是在報價階段我們心里就應該對項目贏利從何處來的謀劃，這是項目的綱，采購要貫徹這個綱。但隨著項目的實施，情況可能會有變化，或者有些采購的成本我們沒有控制住，項目贏利策略就有可能要改，采購的策略也就要變，這樣才可能讓我們的利潤“失之東隅，收之桑榆”。

　　要改進采購管理，需要做的工作很多、很細，有很多工作的成效不會立桿見影，至少經過一定周期的運作才會逐漸顯現(xiàn)，但只要從誤區(qū)中走出來，每一次改進都會促進采購管理績效的提升。（作者：石昌 ）