【中國鞋網(wǎng)】2009年7月18日，由阿里巴巴、商界傳媒共同舉辦的“韌性——危機(jī)下的中小企業(yè)成長”2009APEC中小企業(yè)峰會(huì)中西部論壇在重慶豪生大酒店舉行。上圖為長江商學(xué)院副院長滕斌圣。
騰斌圣：我覺得保主席這個(gè)話的呼吁是對(duì)中小企業(yè)極大的激勵(lì)，我想在我的演講中講講中小企業(yè)在金融危機(jī)、金融海嘯大風(fēng)大浪中如何把握自己。
所以我先把這個(gè)題目解解，就是中小企業(yè)在危機(jī)下的轉(zhuǎn)型，這個(gè)是我演講的關(guān)鍵詞，我們講戰(zhàn)略管理很重要的就是對(duì)行業(yè)的終局演變有一個(gè)判斷，基于這個(gè)判斷才可以對(duì)自己大勢(shì)之下發(fā)展有一判斷。
我是管理學(xué)家不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家這里判斷危機(jī)什么時(shí)候結(jié)束，它的過程是W型還V型并為非我強(qiáng)項(xiàng)，我提一點(diǎn)我個(gè)人的觀察，我們對(duì)于危機(jī)既不能過分樂觀，也不能過分悲觀，有一點(diǎn)中庸之道，我的中庸之道是這樣的，有些人認(rèn)為我們以中國的股市、樓市表現(xiàn)看這個(gè)危機(jī)過去是朝夕的事情，馬上我們的日子會(huì)好，有些人甚至提出今年之內(nèi)下半年我們經(jīng)濟(jì)就有明顯好轉(zhuǎn)。
另外一個(gè)觀點(diǎn)更多是來自海外觀點(diǎn)，認(rèn)為危機(jī)過程相當(dāng)漫長，是不是有沒有真正觸底很難說，我個(gè)人判斷是這之間。中國的情況現(xiàn)在是大海中的一個(gè)孤島，相對(duì)來說安全一些，這個(gè)風(fēng)浪沒有直接打到身上，沒有直接落到海底的危險(xiǎn)，但畢竟我們是個(gè)孤島，我們是體制上的原因和金融上的安排，比如說外匯進(jìn)出之間有一些管制，人民幣的股指不能完全放開等等，這些防火墻使得我們有一定的能力說我們多少能夠自保，但是自保絕對(duì)不能是獨(dú)善其身，保主席說的4萬億投資下去，不管怎么說總是起了一個(gè)解渴作用。
我打一個(gè)比方，我們經(jīng)濟(jì)像一盆植物干到危險(xiǎn)的程度，一桶水下去有效無效不說，但是土是濕潤了，這個(gè)效果也只能把干土變成濕的，有很多水流了，流到哪里？就是房市和股市里面。這半年我們看到的股市一波一波上崩，樓市是一輪一輪暴漲，是一桶水下去漏部分，不是我們經(jīng)濟(jì)有改變，我們希望在座的企業(yè)家有清晰頭腦。中國可以先以率先走出經(jīng)濟(jì)困局，別人是凍僵或者是凍得發(fā)紫我們也是瑟瑟發(fā)抖。我們要有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，國內(nèi)不一定是集聚下去，但是往回走可能要經(jīng)歷八年抗戰(zhàn)。是不是八年我們要有準(zhǔn)備，我認(rèn)同劉總講的拋棄幻想做好戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備，一個(gè)方法就是轉(zhuǎn)型。
我提出一個(gè)觀點(diǎn)不是所有的企業(yè)都應(yīng)該轉(zhuǎn)型，因?yàn)檗D(zhuǎn)型是所有的戰(zhàn)略選項(xiàng)里面可以最困難的一條路。我在去年給商界年度頒獎(jiǎng)上面做演講的時(shí)候說的如果企業(yè)過冬三條路可以走，一個(gè)是冬眠，就是看著形勢(shì)不對(duì)就找一個(gè)地方睡一覺，用最低能耗安然過冬，轉(zhuǎn)暖之后再出去，這個(gè)是簡單易行的方法。
第二是在冬天里面取暖，方法很多，保主席講大我傍大款找國營公司和他們結(jié)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟也是渡過冬天很有效的方案。早幾年馮侖就這樣做，和萬達(dá)結(jié)成管理。蒙牛也是這樣做，是傍大款的方法。
第三是反其道而行之。在座企業(yè)家有這樣的企業(yè)，冬天環(huán)境下現(xiàn)金流不錯(cuò)，或者是原來周轉(zhuǎn)速度快要不斷投進(jìn)去的錢現(xiàn)在投不進(jìn)去，生意速度慢了，手上反而有現(xiàn)金怎么做？我把這個(gè)叫冬天覓食方法，雪地撒野方法。我們長江EMBA學(xué)院也好，其他的企業(yè)家也好紛紛在海外并購，我在上海第一財(cái)經(jīng)做節(jié)目就是海外并購是不是可以，這個(gè)時(shí)機(jī)是不是到？時(shí)機(jī)就是天時(shí)和機(jī)會(huì)，是不是有天時(shí)和獨(dú)特的機(jī)會(huì)，就是外界環(huán)境和自身?xiàng)l件的配合，如果雙方能夠配合沒話可說，可以撒野。我的看法是風(fēng)險(xiǎn)的確很大，同時(shí)這似乎又是一個(gè)百年難遇的機(jī)會(huì)，所以有條件去把握不把握也很可惜。
可能轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選項(xiàng)上的幾大可能性，我把這個(gè)題目點(diǎn)了之后具體看幾個(gè)案例。
本來準(zhǔn)備背景之后我不說了，中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)在這次金融危機(jī)里面尤其陷入困境，因?yàn)槲覀兇蟾窬质菄H產(chǎn)業(yè)分工和專業(yè)類的格局這個(gè)從50年代開始有了，我們是90年代之后才有的產(chǎn)業(yè)的承接。從我國看最早是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)鏈低端生產(chǎn)制造，這幾十年我們層次高，創(chuàng)造的利潤越來越大，但是不可否認(rèn)我們?cè)趪H鏈條相對(duì)低端，我們不能擺脫說是依靠別人在吃飯，也就是說這個(gè)鏈條是別人的，我們這在這里面有一環(huán)兩環(huán)，在里面創(chuàng)造價(jià)值有限。在美國賣十幾元一個(gè)我們做生產(chǎn)可以拿一兩元，這里面的利潤就是十美元而已，這個(gè)是產(chǎn)業(yè)格局決定的，我這個(gè)叫做成也蕭何、敗也蕭何。我們過去二十年經(jīng)濟(jì)發(fā)展可以歸功于這個(gè)格局，我們不能過河拆橋說這個(gè)格局不好，我們發(fā)展就是這樣起來的，是到現(xiàn)在的情況下這樣全球格局對(duì)我們?cè)谶@次金融危機(jī)里面遇到的困境有一個(gè)推波助瀾的作用，我們出口導(dǎo)向型的企業(yè)這次率先倒下，而要求轉(zhuǎn)型不乏其人。
我課上有學(xué)員問非常直接的問題，騰教授我原來做出口的，您告訴我我如何轉(zhuǎn)內(nèi)銷。這個(gè)很直接的問題，我的回答只能讓他失望，我說我沒有一個(gè)包試百靈，一個(gè)秘方告訴你原來外銷現(xiàn)在是內(nèi)銷轉(zhuǎn)過去，這個(gè)沒有一定方法，李總講了里面很多環(huán)節(jié)要關(guān)注，是必須要做的，做任何一個(gè)不足以成功，但是任何一個(gè)足以讓你失敗，這樣的轉(zhuǎn)型真的很難。
我在溫州調(diào)研，我走了不到當(dāng)?shù)刈鲂黄饋淼模瓉碓趪鴥?nèi)做的就是奧康、紅蜻蜓就是我們長江商學(xué)院的學(xué)員，原來是出口為主的說現(xiàn)在想做內(nèi)銷，就是難度是難于上青天。為什么？這個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)沒有品牌，也沒有渠道，你這樣的一個(gè)產(chǎn)品怎么在國內(nèi)發(fā)展？那說現(xiàn)在補(bǔ)渠道開店、打品牌做廣告，沒有兩三年功夫從何談起。
所以我們一方面要逐步拋棄這個(gè)分工，但是另一方面又是蜀道難，非常艱辛的道路，我今天和大家分享的是其中的兩三個(gè)案例。
我們產(chǎn)業(yè)升級(jí)緩慢是有它的原因的，這個(gè)成本非常高，產(chǎn)業(yè)集群，配套造成巨大的問題，哪怕是溫州的成本高沒有辦法搬到重慶，因?yàn)闆]有上下游的結(jié)合，單打獨(dú)斗過來是必死無疑。
這個(gè)是我前幾年提出的一個(gè)思路不是具有可操作性強(qiáng)的，只是幾大思路，當(dāng)時(shí)提出從出口到內(nèi)需、從低端到高端，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)、從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到新興產(chǎn)業(yè)。我把這點(diǎn)說明一下很多人講做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，有一位老總提了問題說原來制造怎么轉(zhuǎn)型服務(wù)，這個(gè)很困難，原來做被子現(xiàn)在被子不做去做服務(wù)，這個(gè)很難。
但是如果真的轉(zhuǎn)型跳出圈外做一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，也就是說在全球范圍內(nèi)中國相對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)，比如說做太陽能，太陽能行業(yè)這些年來中國走在前面，毛主席說的跟在別人的屁股后面永遠(yuǎn)不可能超越，現(xiàn)在是彎道超越方法，大家都是同一個(gè)起跑線，現(xiàn)在我們發(fā)揮我們市場(chǎng)大，我們決策快的某些優(yōu)勢(shì)可能超越，包括一些特色產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)游全世界范圍中國網(wǎng)游是數(shù)一數(shù)二的，這個(gè)有很多的國內(nèi)性的特點(diǎn)，但是要善于把握這這些特點(diǎn)，史玉柱和網(wǎng)游沒有關(guān)系，為什么從消費(fèi)品腦白金轉(zhuǎn)移到網(wǎng)游里面去，這個(gè)就是轉(zhuǎn)移特點(diǎn)。
最后是發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，我的一個(gè)學(xué)生是新疆的，他聽我的課之后就不談資源優(yōu)勢(shì)的問題，比如說危機(jī)之后資源優(yōu)勢(shì)就大幅度下滑負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)區(qū)位優(yōu)勢(shì)是存在的，是西部重鎮(zhèn)，是中國的芝加哥是可能的，新疆有新疆的優(yōu)勢(shì)，如果打造成中亞地區(qū)的中心，跳出中國的范疇是你的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，這樣思路開拓非常有好處。
我總結(jié)講中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分八大模式。
一個(gè)是從高科技進(jìn)入高科技，科技化的投入，這個(gè)投入是把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律前提下，我一直講分析說中國企業(yè)這次走出去買外國的知名品牌其中一個(gè)很知名的企業(yè)就是吉利汽車，這些大家關(guān)注到，吉利把澳大利亞的一家很大的做變速箱的公司買下來了，號(hào)稱是世界第二，也不是嚴(yán)格意義上，是獨(dú)立變速箱世界第二。這也不錯(cuò)了，所以吉利汽車自認(rèn)為是很好的收獲，因?yàn)閮r(jià)值很低，買的是有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的東西，我的評(píng)論是短期看沒有問題，但是和世界頂尖投資巨人相比，這個(gè)遠(yuǎn)見有差距，巴非特投什么？巴非特是投比亞迪，比亞迪是電動(dòng)汽車，雖然技術(shù)難點(diǎn)有攻克，但是是代表汽車行業(yè)未來發(fā)展的前途，吉利買的是變速箱，花錢不多，當(dāng)然電動(dòng)車出來之后不需要變速箱，買的東西不相關(guān)，這個(gè)是五年、十年的事，如果沒有預(yù)見的話會(huì)犯極大的錯(cuò)誤。
就像TCL買阿姆斯的電視一樣，把想的是把這兩個(gè)放在一起就是世界上最大的電器商，現(xiàn)在就是從傳統(tǒng)的電視向平板、液晶電視轉(zhuǎn)，買的幾個(gè)月是全世界最大的電視生產(chǎn)商，幾個(gè)月之后是生產(chǎn)液晶顯示屏公司最大的，如果買的不是代表趨勢(shì)的我叫做刻舟求劍，這個(gè)榮耀沒有幾天，我們轉(zhuǎn)型的時(shí)候要分析，我要轉(zhuǎn)要轉(zhuǎn)符合大趨勢(shì)的，不是抓您認(rèn)為沒有人看到的藍(lán)海，如果這個(gè)藍(lán)海不是趨勢(shì)很容易變成紅海和死海。
我接下來講的京東商城是虛擬化很好的例子。
美特斯邦威很成功，ITAT很失敗，但是都是圍繞品牌做文章，都是虛擬化做品牌。美特斯邦威的價(jià)值很大，ITAT有很小的差別，但是就失敗，這里面戰(zhàn)略的東西運(yùn)用不要有絲毫的差別，今天不展開講，在轉(zhuǎn)型里面這些細(xì)節(jié)的問題一定要考慮非常周到。
我在這里總結(jié)一下就是商業(yè)模式的創(chuàng)新基本上是解決回答三大問題。為誰、做什么？如何做三個(gè)問題。
這三個(gè)問題其實(shí)都有可能發(fā)生質(zhì)變，三個(gè)方面可突破的點(diǎn)利用華為施加壓強(qiáng)。比如說天翼傳媒的轉(zhuǎn)型等等，這個(gè)是當(dāng)年的。
我講一個(gè)小例子是業(yè)內(nèi)公司的學(xué)員，是生產(chǎn)四輪沙灘車的公司，和很多外銷產(chǎn)業(yè)一樣，突然外銷訂單枯竭了，原來100%是出口的沙灘上的娛樂的沙灘車突然沒有了。他采取幾的方法，一個(gè)是反其道而行之，別人是在金融危機(jī)的時(shí)候做OEM增加一些自己的生產(chǎn)規(guī)模，他反過來說我既然產(chǎn)能下降，我索性自己不生產(chǎn)，我把我剩下的這些很有線的訂單外包給別人做，浙江一家廠商比他規(guī)模大，他比如是1000萬，我只有100萬，我這100萬給你，你做的效率比我單獨(dú)做100萬效率高很多。然后主攻工業(yè)型的ATV，原來是娛樂為主，現(xiàn)在是工業(yè)型，很很多的油田談，說油田工作人員是騎自行車察看采油點(diǎn)，一天下來踩幾十公里不安全，現(xiàn)在改裝四輪車，開車去巡視，一天的工作幾個(gè)小時(shí)就完成了，效率增加了，安全性提高了，所以很多油田對(duì)這個(gè)有興趣，只要打開一個(gè)缺口就是幾百輛車的機(jī)會(huì)。
然后從國外的市場(chǎng)說，他用互補(bǔ)的車型，現(xiàn)在傳統(tǒng)訂單下來之后把車型改裝一下，從試樣上完全與眾不同的新產(chǎn)品，后來看來還是有相當(dāng)?shù)呐d趣的。
最后是和旅游點(diǎn)結(jié)合，就是往下游走，本來是生產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車，我現(xiàn)在自己運(yùn)營游樂場(chǎng)用我這些沙灘車，所以在上海郊區(qū)靠近海的地方搞了一個(gè)很大的地來運(yùn)作四輪驅(qū)動(dòng)的游樂場(chǎng)。這個(gè)是我提的建議，不要太遠(yuǎn)，離市區(qū)七八十公里這個(gè)生意難做，在近一點(diǎn)的地區(qū)拿一小塊地這個(gè)功能大一些。
再給大家看京東商城的案例。
京東商城不知道大家是否了解，在未來五到十年最有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)國美、蘇寧公司，我們中午吃飯說淘寶上有很多人賣電器，說淘寶是顛覆蘇寧、國美的可能，我想最大的機(jī)會(huì)是京東商城，淘寶是單打獨(dú)斗，但是量不夠，但是京東既有規(guī)模，所有能想到的電器都有，又具有網(wǎng)商電子商務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)，這家公司原來根本不是做網(wǎng)站的，是在中關(guān)村(6.36,-0.07,-1.09%)賣3C和電腦有關(guān)的配件。曾經(jīng)在全國開十幾二十家店，在非典為了保護(hù)員工生命，把店關(guān)了，給員工發(fā)足夠礦泉水和方便面，這樣庫存夠解決了，在網(wǎng)上發(fā)帖子賣他的產(chǎn)品，后來發(fā)現(xiàn)銷量不錯(cuò)，因?yàn)檫@個(gè)關(guān)系他最后等非典之后下決心把20家店全部關(guān)專門做網(wǎng)上的3C產(chǎn)品，我調(diào)研的時(shí)候這些員工到現(xiàn)在和我直言不諱地說我們當(dāng)時(shí)完全不理解，我們實(shí)體店這么好為什么轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)網(wǎng)上賣，為什么把實(shí)體店關(guān)閉了，他們CEO說兩條腿走路肯定不好，要發(fā)揮網(wǎng)上零售模式必須把所有資源放在這一個(gè)過程里面做。所以這些年很扎實(shí)先做3C，從去年開始在網(wǎng)上賣電器，而且這個(gè)價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國美和蘇寧，所以國美和蘇寧現(xiàn)在有專門的人跟蹤他的網(wǎng)站，它的價(jià)格低到一定的速度馬上給廠商提出抗議上不可能以這樣低的價(jià)格給京東商城提供這么低的服務(wù)，廠商說他們的宗旨是向京東商城供貨我不向你供貨，禁止經(jīng)銷商向京東商城供貨，這個(gè)也說明了京東轉(zhuǎn)型的成功。
我問劉強(qiáng)說怎么辦？他說我是經(jīng)銷商出生的，全國這么多我一定能做到要充量要偷偷賣給我的經(jīng)銷商。我說這個(gè)策略是對(duì)的，就像游戲的水下通道，一旦能夠把規(guī)模做大，所有的這些廠商全部都滅在你手上，就像他們捏在國美、蘇寧手上一樣。
這個(gè)是成功的例子，我在這里不展開講了。但是要真正成為網(wǎng)上的國美第一個(gè)挑戰(zhàn)是和廠商的關(guān)系真正理順，這個(gè)挑戰(zhàn)很多，但是這家公司主動(dòng)轉(zhuǎn)型，在別人沒有轉(zhuǎn)的情況下主動(dòng)看到趨勢(shì)，我想這個(gè)是冬天里面有志于轉(zhuǎn)型的公司可以考慮的。（文章來源：新浪財(cái)經(jīng)）
