【中國鞋網】管理水平高了好不好？這個問題好像有些多余，因為對于企業來說，提升管理水平是一個持續不斷的過程和課題，怎么還會有不好的結果呢？事實上，如同生產力與生產關系的辯證關系一樣，企業管理水平并非越高越完善越好，而是要和企業的發展階段和現狀相適應。完善的制度和流程有的時候反而會束縛了企業的發展，過猶不及。

　　對于中國的絕大多數企業來說，普遍存在的問題是管理跟不上企業的發展。這里面大致可以分為兩類企業。一是國有企業，這類企業過去生存在計劃經濟體制里面，在市場經濟建立的過程中，其他經濟成分并沒有得到平等的地位和待遇。例如在產業政策和融資環境等方面，民營經濟大都受到了很大的制約。而國有企業卻因為國有的身份獲得了很多實惠，憑借產業政策和融資等方面的事實性傾斜獲取了很多機會和市場份額。這些一方面促進了國有企業的發展，同時也制約了國有企業建立現代企業制度的進程。因此，我們在很多國企看到的是企業的管理理念和管理制度至今仍然不能和市場經濟完全接軌，其結果體現在人才和市場份額的流失。另一類是民營企業，在中國已經找到了穩定的盈利模式和市場地位的民營企業大多創建于上個世紀，在那個時期民營企業的創始人以技術和業務見長，企業地發展更主要是源于對機會的把握和速度優勢。因此這些企業在經營和管理這兩者的關系上是向前者嚴重傾斜的。在很多民營企業，市場份額已經在同行業位居前列，但基本上是依靠核心團隊的能征善戰得到的，管理水平嚴重滯后，很多核心團隊甚至沒有管理的概念。因此，對于絕大多數企業來說，提升管理水平是當前面臨的重要課題。

　　但是，新的世紀以來，創業者的基本素質發生了很大的變化。這些變化主要體現在企業創始人的受教育程度和對管理的認知程度上，很多創業者都擁有高等教育經歷，在注重經營的同時非常重視管理，甚至在創業初期就將管理擺到了和經營同樣重要的位置，期望有完善的管理體系和很高的管理水平。這就進入了一個認識上的誤區，因為管理水平并非越高越好，而是要和企業的發展階段和現狀相適應。

　　首先，企業在創業階段需要的是靈活性和快速反應，只有如此才能夠做到靈活機動地調配資源應對競爭。如果在這樣的企業建立起完善的職責分工體系，可能會因為協作不夠而失去靈活性。以組織結構設計和職責分工為例，如果將每個員工的職責劃分清楚，不僅意味著員工知道自己該干什么，同時也意味著員工知道自己可以不干什么。這種管理體系下要求員工的編制齊全，否則一個環節出了問題就會導致整個體系癱瘓。在民營企業我們經常看到很多員工都是一專多能的多面手，甚至沒有明確的崗位名稱，隨時聽從上級的指揮，機動性非常強，而這種機動性正是很多民營企業能夠取得成功的關鍵所在。很多大型企業甚至是跨國企業的員工轉換到民營企業工作的時候往往難以適應，就是因為大型企業內部的組織管理體系非常健全，各司其職，而民營企業則往往是隨機調撥人員，正是這種隨機調撥為民營企業贏得了發展的機會和空間。

　　其次，管理是需要付出成本的。很多企業只看到管理精細化的結果，而看不到管理精細化背后的成本和投入，而資金緊張是大多數創業企業普遍存在的現實問題。以組織管理體系為例，當你沒有完善的組織管理體系的時候，可能有三個員工就能夠完成某一方面地工作。而如果你建立起完善的職責分工體系后，員工之間的相互彌補機制就會大大減弱，專業化分工一方面帶來了高效率，但另一方面也需要充足的人員配備來保障，可能需要的就不僅僅是三名員工而是五名甚至是更多了。不僅如此，當員工相互之間有清晰的職責分工界定的時候，每個崗位都需要有后備力量，否則一個環節出了問題就會導致整個系統效率下降，而這些都跟企業的投入和成本緊密相關。同樣以組織管理體系為例，當企業沒有建立起系統的人力資源管理職能的時候，并不需要很多的人力資源管理專業員工。而一旦企業要建立系統的人力資源管理體系的時候，就需要增加專業的人員來完成薪酬、績效管理的職能，而這些職能意味著更大的團隊和更多的投入。

　　第三，創業企業需要的更多是激勵而非約束。創業企業處在求生存的階段，這就要求組織能夠集中資源去爭取更多的訂單，這就要求在人力資源管理上重正向激勵輕負向約束，組織成員在“失去的只有鎖鏈，得到的卻是整個世界”的巨大感召下沖鋒陷陣。在這樣的體系下，員工看到的往往是如果自己實現什么樣的目標就能得到什么樣的結果，而不是如果自己沒有完成某項任務，就要接受什么樣的處罰。如果在創業階段就設立完善的薪酬考核機制，員工這項工作沒有實現目標扣除多少獎金，那項工作沒有達到要求就扣除多少工資，這樣就會使員工失去積極拓展業務的激情，而激情往往是創業團隊所最需要的。所以很多成功的企業都是在取得成功之后完善自己的管理體系，而不是依靠完善的管理體系取得成功。

　　正是因為以上這些原因，一個正處于創業時期的朋友請我幫助他提升管理水平，我打消了他的這個念頭。因為對于他和他的企業來說，活命是第一位的，需要把大餅高懸在員工面前，不能總是把規范的架構、制度和流程擺在員工面前，那不僅不能給企業帶來效益，反而會成了絆馬索。所謂的向管理要效益，往往是暗含了一個前提假設，那就是企業已經有明確的盈利模式和經營基礎，取得了一定的市場地位。如果一個企業還沒有解決生存問題的話，向管理要效益只能是給自己在求生的道路上套上一個沉重的枷鎖，這樣的求生之路以步履蹣跚為起點，不堪重負地倒下則是結局。 （作者：李勇   來源：全球品牌網）