【中國鞋網】 在持續不斷提供客戶滿意產品的同時，追求企業最大化的利潤就是企業的目標在當前很多企業面臨多品種小批量的情況下如何有效的滿足客戶同時低成本的生產的困境，這就要求企業認識到生產中的浪費問題。給浪費下個定義，那就是在工業化生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。首先來了解一下關于精益生產的一些知識，如精益生產方式管理、精益生產的核心等。
精益生產方式管理，是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產品開發設計、生產、管理和服務中一切不產生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應周期，快速實現客戶價值增值和企業內部增值，增加企業資金回報率和企業利潤率。精益生產方式綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在生產系統中實現多品種少批量高質量低成本的生產 。為了實現精益，許多改進工具及技術已廣泛運用，如價值流分析、看板（拉動系統）、快速換型換線、均衡生產、單件流、5S、TPM等。
精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多和大量生產方式成本低的優點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。
企業要想改善現狀日益突顯的問題，必須尋找適合當前市場需求的生產模式。精益生產變革是思想的變革，在變革過程中，把先進的管理理念和管理思想植入到工廠每一位管理者和現場實施者腦海，使得他們可以擯棄就有的思想，運用新的生產理念，對生產每個環節進行監控和改善的過程，節約成本，避免浪費。下面詳細剖析精益管理中論述生產現場的浪費和如何消除。20世紀50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產管理，在80年得以發展完善，而且逐步在中國的企業里得到實施，并取得了較為豐碩的成果：生產周期縮短，在制品減少，生產效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低等，在本文中重點闡述生產現場的浪費和如何有效消除這些浪費。
精益生產管理中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業化生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。 精益生產管理將所有浪費歸納成如下幾種：等待的浪費；搬運的浪費；不良品的浪費；動作的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；制造過多過早的浪費。
等待的浪費：等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
搬運的浪費：大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
不良品的浪費：產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產管理，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產管理的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“質量零缺陷”，必須做一批產品合格一批產品，第一次就做好。更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格原材料流入生產后道工序，追求“質量零缺陷”，我們要嚴格執行確認產品原料的檢驗、生產加工等多環節的檢測力度。
動作的浪費：要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
加工的浪費：在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。講述一企業如何通過重組和合并來消除浪費的事例：原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？
庫存的浪費：精益生產管理認為：“庫存是萬惡之源”。這是我們對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是我們能帶給企業很大利益的原動力。精益生產管理中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產管理為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費；當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費；使先進先出的作業困難，當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生；損失利息及管理費用，當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決；物品的價值會減低，變成呆滯品，當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。有些公司在產品轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了；占用廠房空間，造成多余的工廠、倉庫建設投資的浪費，當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產管理認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產管理中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生；
庫存隱藏問題點，造成下列后果，沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了；設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費；到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產管理稱“庫存為萬惡之源”，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。
制造過多過早的浪費：上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，我們則被視為最大的浪費。 精益生產管理所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會不斷地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？ 因此，精益生產管理強調，絕不允許制造過多（早），因為：它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處；它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在；它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的）；它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難；因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，庫房放滿了產品。各部門為放置場所爭執不休，最后需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。
造成這種可怕狀況的原因是什么？營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨；營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產；這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各相關部門對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，預防大部分的過多成品制造。
我們對以上浪費了解的越多，將來獲得的利益也越多，一定要想盡辦法消滅這些浪費，要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。
在今天面臨市場多變，客戶需求多樣化的情況下，眾多企業通過精益生產方式的實施，從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除浪費，使公司能夠很好地提高企業對顧客需求的應變能力；降低庫存，提高庫存周轉率；提高產品質量，降低運作成本。 （ 作者：龍國平 來源：價值中國網）
