代理商資源和加盟商資源一直都是左右服裝行業(yè)發(fā)展的兩股主要力量，當影響贏利的要素越來越傾向于渠道和終端的時候，代理商成為品牌服裝最關注的人群，他們的運營機制、贏利模式牽系著品牌和市場的微妙關系。
2009年，服裝零售市場環(huán)境受到全球金融風暴的影響，中間環(huán)節(jié)的利潤一再被擠壓，如何控制經(jīng)營成本，找到持續(xù)贏利的方法，成為代理商們關心的問題。
打造競爭優(yōu)勢 獲得持續(xù)贏利
觀點1：打造競爭優(yōu)勢，提高贏利能力
代理商通過投資零售業(yè)而獲得贏利,是代理商經(jīng)營中不變的本質(zhì)和訴求。作為服裝產(chǎn)業(yè)鏈中最接近消費者的代理商，應是收益最大的經(jīng)營組織，但由于中國零售業(yè)的中間環(huán)節(jié)較多，渠道成本較高，致使代理商在經(jīng)營過程中的成本和費用較高，從而大大降低了毛利。代理商面對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素影響時，如何打造以贏利為基礎的核心競爭力呢？
一是品牌的選擇與組合。品牌的定位是否符合消費者的需求，是影響銷售實現(xiàn)、創(chuàng)造贏利和經(jīng)營發(fā)展的根本；通過品牌的組合，可以豐富代理商在某一領域的渠道控制力，增加與渠道商和品牌商的議價能力，從而獲得更大利益，并推動行業(yè)在本區(qū)域的發(fā)展速度。
二是渠道銷售網(wǎng)絡資源。渠道網(wǎng)絡是代理商自身所擁有的重要資源之一。品牌不屬于代理商，那么只有渠道網(wǎng)絡才是代理商可控德，并且是創(chuàng)造銷售和業(yè)績的根本。這是各品牌的競爭所在，只有代理商擁有良好的銷售渠道網(wǎng)絡，才能使代理商在品牌商面前，獲得更多的話語權(quán)。
三是零售終端管理能力。這點是代理商經(jīng)營的根本，只有終端銷售保持良好的增長，只有單店業(yè)績獲得持續(xù)增長，才能在網(wǎng)絡擴張飽合的情況下，仍能使業(yè)績得到增長，并且是最有效的提高投資回報。
觀點2：建立必要的分析機制，學會進行單店評估
作為代理商，你是不是面臨存貨過多？盲目開店，開了又關，關了又開？銷售目標是否缺口過大？費用投入沒有計劃，超支現(xiàn)象嚴重？貨品一年能周轉(zhuǎn)幾次？這些都是代理商經(jīng)營觀念上的錯誤所致。在經(jīng)營當中，作為一個代理商獲得現(xiàn)金的能力要比獲得資產(chǎn)的能力更為重要；投資回報的周轉(zhuǎn)比代理商靜態(tài)的贏利能力更為重要；代理商要讓自己的下屬更重視凈利潤的獲得；財務管理和分析機制的建立是不容忽視的。
從銷售額和對于品牌形象的貢獻兩個角度分析，店鋪當中有優(yōu)質(zhì)店，即形象和銷售都最佳的，但這樣的店鋪資源是有限的，數(shù)量勢必有限。
而真正大量的是那類店---即形象店和生意店，形象店是品牌形象有較好的表現(xiàn)，但生意額不高，而且有一定的虧損。形象好、地點和面積都較好，這樣的店租金和費用都較高，虧損和微利是不可避免的，這樣的店有存在的必要的，但數(shù)量不能過多，而且虧損的金額是可承擔的和值得付出的。生意店即銷售額較高,但形象較低，這樣的店要存在，是給代理商貢獻利潤的主要來源。
觀點3：釋放資金，提高周轉(zhuǎn)效率
資金占壓的原因是店鋪虧損？銷售收入回籠緩慢？存貨占壓？還是其他？
對于當前代理商普通資金占壓和周轉(zhuǎn)不暢的情況的實際建議是：如關閉虧損店，加速商場應收帳款和下屬經(jīng)銷商應收帳款的回籠；針對存貨占壓，應盡快開特賣渠道，或批發(fā)渠道等方式快速清貨。當然，從源頭提高采購商品的準確性及合理性，提高終端銷售是從根本上解決資金周轉(zhuǎn)的方法。
"后危機時代" 渠道營銷話語權(quán)花落誰家?
廣州百川道咨詢公司首席顧問 戴春華
觀點1：市場銷售疲軟不可避免
2009年與以往的年份是非常不同的，原因在于2008年全球發(fā)生了一場經(jīng)濟危機。
從今年年初國家公布的CPI數(shù)據(jù)來看，連續(xù)5個月負增長，CPI對于整個零售市場是一個什么信號呢？那意味著我們整個零售終端的銷售價格全面下挫，那么也包括服裝在內(nèi)的軟性商品，上半年最低的折扣是1折（而2008年最低還是2.5折），也就是以原價10％的價位在進行銷售。
其次，2009年百貨公司的促銷力度也是最強的，甚至出現(xiàn)"如果不打折，就沒有銷售"的狀況。2009年的市場與2008年前相比是疲軟的，利潤的減少成了所有老板最關注的事情。
觀點2：利潤下挫，模式遭遇挑戰(zhàn)
服飾整個渠道因為零售價格的下挫，直接導致利潤大幅減少，即使利潤在零售價格下降后，可以通過銷售數(shù)量增多得到彌補，但大幅度、長期的價格下挫對品牌以及后續(xù)利潤的傷害是很難彌補的。這將使目前服飾渠道現(xiàn)有的代理加盟模式受到地震式的挑戰(zhàn)。
為什么說是地震式的挑戰(zhàn)？
因為目前的代理、加盟、經(jīng)銷模式，根本是利益分割驅(qū)動下的機制。整個鏈條完全是一條利益分割鏈條，也就是說沒有足夠的利潤空間，就無法支撐如此之長的渠道鏈條。而零售價格的下挫，就使整個渠道利益空間減少，整個渠道的利潤在快速地被市場擠壓。這種情況下，品牌還能不能用這種模式繼續(xù)向下驅(qū)動？代理、經(jīng)銷和這些中間的渠道商，是否還能用這種模式繼續(xù)賺錢？就成了一個值得思索的問題。
觀點3：渠道零售化是必然趨勢
如何構(gòu)建整個鏈條的利潤空間？
第一，降低品質(zhì)來維持渠道的高利率，這樣做的結(jié)局是"煙消云散"，以往"高品牌、低品質(zhì)"策略下消失的也不乏國際性的品牌。第二，如果保持品牌的品質(zhì)，渠道利益就得降低，渠道利益降低到一定程度以下，中間商、代理商、加盟商存在的利潤空間就縮小。第一條不可取，第二條要解決矛盾的焦點才可取。
既然要解決矛盾，就要看一看整個鏈條的利潤是如何來驅(qū)動的。品牌商是通過3種方式來進行驅(qū)動的：一是設計驅(qū)動；二是廣告代言驅(qū)動；三是制造驅(qū)動。
渠道商通過渠道驅(qū)動，如果利潤減少了，沒有那么大的贏利空間，首先可能的策略是減少層次---砍掉3級或者更低一層的代理商，實際上導致代理主體的零售化，也就是說，整個代理商的經(jīng)營模式中,終端直接經(jīng)營的份額加大，比如自己擁有更多的直營店,參與零售的經(jīng)營越來越多；其次渠道隨著主體零售化，參與零售經(jīng)營活動深入增多，因為整個原有批發(fā)領域里面的科技管理含量是有限的，精細化勢必會在零售領域里實現(xiàn)。
觀點4：渠道的贏利機制=渠道話語權(quán)
渠道零售化必然導致渠道贏利機制零售化,什么是"渠道的贏利機制"？
服飾行業(yè)已經(jīng)從"品牌讓渠道賺錢"轉(zhuǎn)變?yōu)?渠道讓品牌生存"的時代。優(yōu)秀的渠道資源依賴自身的人脈、資金、經(jīng)驗成為眾多品牌的爭奪資源，品牌的競爭性市場與渠道商的壟斷性資源對比明顯。在渠道營銷中，誰握有渠道話語權(quán)，誰的利益就最大。
渠道話語權(quán)不僅僅是由終端的產(chǎn)權(quán)來決定，更本質(zhì)的是渠道鏈條的管理權(quán)。未來不論是品牌商，還是渠道商、代理商，誰擁有渠道的管理權(quán)，誰就擁有渠道的話語權(quán).。
渠道管理權(quán)的根基何在？百貨公司與商業(yè)街解決的依然是一個形象與門檻的問題，在服飾市場已經(jīng)度過了只要開專柜、只要開門店就賺錢的時代，需要解決的不僅是在市場露面的問題，更重要是份額與利潤問題.。
因此渠道管理的重點與焦點是：誰的手段可以"徹底性"解決零售市場贏利問題，誰的方法與工具就自然被選擇為"渠道生存與贏利手段"，即渠道管理權(quán)的來源。
這種手段與來源在那里？渠道目前的焦點是"零售化"，渠道管理權(quán)的趨勢演化的內(nèi)容與核心：零售-連鎖零售-現(xiàn)代連鎖零售。
觀點5：渠道的贏利機制=現(xiàn)代連鎖零售管理體系
所謂終端制勝，終端制勝從來就不缺概念、不缺口號。終端制勝缺的是一套行之有效的系統(tǒng)、工具、方法、管理和團隊。
多年來，無論是業(yè)內(nèi)的管理咨詢公司，還是企業(yè)家以及渠道商的老總，都在試圖解決終端問題，結(jié)果是反復解決，反復不見效，或者是"人在見效，人走無效"。
為什么這么多年，找了這么多的方法，都不能夠?qū)崿F(xiàn)所謂的"人在千里之外，法眼無處不在"這么一個終端標準化的理想狀態(tài)呢？
因為解決的工具、方法、套路不一樣,不能接近"連鎖本質(zhì)"的解決方案是很難從根本上奏效的。
所謂綱舉目張，陳列也好、贏利也好、開店也好，都是目，綱不舉，目則不張也。所以解決這個問題，還要從綱的角度入手。多年來，服飾行業(yè)的終端經(jīng)驗與反映連鎖本質(zhì)的現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)差異很大。如果說原始零散的經(jīng)驗和做法,好比農(nóng)民蓋房子一樣，可以蓋2層、3層，但是如果繼續(xù)向上蓋就一定會塌，而現(xiàn)代建筑科學可以讓人在一塊地基上蓋到100層。
換句話說，原始零散模式下任何一家店的成功經(jīng)驗都不能推出1000家店的模式。而現(xiàn)代連鎖零售的營銷管理體系就是構(gòu)建理論上"數(shù)千家店"的模式，而使得每家店都能在標準化運作下贏利，沒有所謂的"賺錢無形象,有形象不賺錢"之說。
零售市場的百花齊放、百家爭鳴讓消費者的服飾消費理念更為成熟理性，構(gòu)建以顧客為中心的現(xiàn)代連鎖零售體系，是"時尚設計"發(fā)揚光大的市場基礎，品牌不僅應是"時尚品牌"，還應該是規(guī)范化、標準化管理的"零售品牌"，這樣的品牌才能在低零售價格水平下重新構(gòu)建出"利潤渠道鏈"，才能在模式轉(zhuǎn)換與升級中度過疲軟時期。
從品牌選擇和庫存控制規(guī)避經(jīng)營風險
四川開銳服飾有限公司總經(jīng)理 李陽
觀點1：服裝永遠是朝陽產(chǎn)業(yè)
不管在任何經(jīng)濟環(huán)境下，服裝業(yè)永遠是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，為什么這么說？我做女裝差不多15年，有朋友問我說，"這個什么時候會失業(yè)啊？"我告訴他，什么時候女人不愛美，我就失業(yè)了。他在笑，但這是事實。
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，生活水平的提高，消費者的換裝頻率肯定是增加的，不光女性朋友，男同志現(xiàn)在一個款式穿幾年自己都會覺得不好意思。消費頻率加快構(gòu)成了市場成倍的增長。所以，雖然折扣在降低，或者是金融危機影響，但是買衣服的頻率在增長，而且這個增加的速度是非常之快的，服裝行業(yè)終端需求的個性化決定了它不像電信、汽車、房地產(chǎn)等行業(yè)會形成一種寡頭壟斷的局面，服裝是各種層次、風格產(chǎn)品，各是各的市場，一流商場也好，批發(fā)商也好，代理商也好，哪怕是低端的批發(fā)產(chǎn)品，都有他的市場，都有他的發(fā)展空間，互相之間不能取代。因為服裝需求是非常的龐大的。從這個角度來講，服裝是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，任何時候都充滿著無限的商機，沒有進來早晚的區(qū)別。
觀點2：賺錢的前提是會選擇能夠贏利的品牌
如何去選擇能夠贏利的品牌？首先要了解當?shù)氐南M需求，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
怎樣了解市場消費需求？各個地方的氣候差異，生活著裝習慣，文化背景，經(jīng)濟發(fā)展的階段都不一樣，如果你在當?shù)厣畹臅r間很長，你應該有所了解。二是考察品牌，我們主要是了解第一點的三個定位，即風格定位、年齡定位和價格定位。
在公司考察時要看公司是否具有完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的交叉搭配能力；考察公司實力，包括員工素質(zhì)、著裝品位、談吐甚至細到辦公用品；這些都可以反映出公司是否具有強大的研發(fā)能力。因為時尚的動力，來自源源不斷的創(chuàng)造力，對市場需求的精準把握和用產(chǎn)品實現(xiàn)需求滿足是兩個非常重要的方面。
觀點3：代理女裝，細節(jié)決定成敗
眼界決定世界，思路決定出路，細節(jié)決定成敗，如果你代理的女裝細節(jié)不能打動消費者，就很難在"江湖"上有地位，這需要在考察公司時注意設計師。要盡量了解設計師的性格和以前的資歷和經(jīng)歷，還要看公司是不是靠服裝"吃飯"的，服裝是不是公司的主業(yè)，一個投資商往往做不好，要發(fā)自內(nèi)心的喜歡才行。
觀點4：分散經(jīng)營可以有效控制庫存
如果有條件，一定開一到兩家直營店，這樣可以有效消化庫存。
庫存不是在經(jīng)營中才去注意，而是從進貨開始就要控制庫存，以保證不會影響整個銷售格局。暢銷款要"吃夠"，平銷款要帶動，滯銷款要及時打折處理掉。要有一個從上市起就進入"倒計時"的觀念，盡早發(fā)現(xiàn)款式的走向。這里需要注意的是，暢銷款不是"庫存"。 （來源：中國服飾報）
