“庫存”通常情況下被廠商看作是一種負擔，一種成本，一種資本的無效率占用。因此，如果做到　　最小庫存，就成為了許多廠商追求的管理目標。
　
　　但是，這種認識并不是完全的。有時，庫存不是占用資金，而恰恰是一種資本儲備。“囤積居奇”就是這樣一種管理思路，這也是一種常規的思路。

　　商場如戰場。兵者，第一貴在神速；第二，不打無準備之仗。因此，有時，充足的、及時的、恰當的庫存恰恰是贏得戰機的有效手段。我們從來不會聽說軍隊打仗是在彈藥零庫存的情況下進行的。神速，是建立在“有準備”之上的，如果沒有“準備”，倉促應付，臨時抱佛腳，就難以做到神速了。而“準備”之備就是“庫存”，是作戰的必要條件。

　　管理學把一定條件下廠商追求的最小庫存總結為“零庫存”管理，其實有點形而上學和走極端了。且不說這種零庫存能不能在現實當中有效地實現，即便是實現了，也和之上兩種情況（囤積居奇和贏得時間）不符。

　　有時候，庫存的成本只是被轉移了，而不是被真正地消除了。當原材料變成半成品的時候，通常生產廠商無法做到每一個工序都零時間間隔地連續生產，儲存是一個必不可少的工序環節，只是儲存的時間長短或者由誰來儲存的問題。

　　在生產周期比較長的生產過程當中，儲存是一個大問題。例如節日商品，早在節日到來之前就存在零售商的倉庫里了。西方的圣誕節禮品現在很多都在中國生產，但是生產商是在每年的春末夏初季節就接到遠在十二月份的圣誕節用品訂單并且開始備料生產了。

　　生產服裝的企業大多都是冬做夏裝、夏做冬裝。

　　生產果蔬制品的企業，往往會在果蔬上市的季節大量采購原料進行囤積。

　　在通常情況下，我們作為消費者在商場里買到的貨品，都可以看作是“庫存品”，否則我們會常常面臨“短貨”的局面。消費者不能夠總是像在餐館點菜吃飯一樣站在生產線的端頭等著拿剛剛包裝好的商品。而餐館里的零庫存銷售，也不過是成品的零庫存，而在原材料和半成品方面，餐館通常也是不打無準備之仗的。

　　在許多廠商的工廠里，“倉儲”是作為一個單獨的部門設立的。上下工序車間之間設立一個專門的儲存車間，這對于裝配式生產工廠來說司空見慣。本人在管理工廠的時候，就有把倉庫的歸屬權在生產部和采購部、銷售部之間轉換的經歷。這要視具體的情況定奪。

　　即便是一個裝配線，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放區域和相應的工位器具用來存放　　領取用于裝配的零部件。還要配備足夠的區域臨時堆放下線的產品，而不是直接把它交付給購買者。

　　如果某個生產環節被“獨立”出來實現了真正的“零庫存”，那么通常是以增加上下工序其它環節的庫存以及增加物流成本為代價的。一些大的零售商，為了減少自己的庫存成本而又不影響供貨及時，往往會利用自己的強勢要求供應商建立充足的庫存，把自己的贏利建立在供應商的風險之上。

　　國汽車行業曾經推行過一場“零庫存”的管理革新，但是，實際的實行當中卻流于形式主義，根本上沒有實現所謂的零庫存管理。

　　某電視節目做了一期贊美中國重汽集團如何通過零庫存管理提高企業效益的節目。卻原來中國重汽的零庫存管理，不過是把原來自己管理的倉庫出租給自己的零部件配套廠商使用而已。這檔節目把重汽的這種零庫存管理列為重汽從困境中起死回生的重要措施之一，重汽的書記對著記者和鏡頭無不自豪地說：我們減少了成本和資金占用。

　　眾所周知，所有的成本最終都會轉嫁到消費者所購買的最終產品上去，否則這個產業一定無法生存下去。但是，在重汽的整個產業鏈上，倉庫還在那里，倉庫里的零部件依然堆積如山，只不過現在不是由重汽親自管理罷了，而且看上去還有租金收益，可謂一舉兩得，但實情不過是掩耳盜鈴自欺欺人。

　　有些廠商不是把原來的倉庫租給零部件供應商，而是“邀請”供應商在自己的裝配線附近自建倉庫，以保證隨時隨地地提貨需求。

　　汽車行業普遍推行的4S店服務網絡，如果4S店內經常告知用戶沒有配件，要等待工廠安排生產之后才可以提供維修服務的話，相信不久生產工廠會陷于真正的無須庫存的局面——沒有客戶買車，用不著生產了。

　　在終端產品興隆的時候，零部件供應商通常會“樂意”接受下游龍頭企業租用其倉庫或自建倉庫的“邀請”，但是當整個產品鏈的銷售終端出現問題的時候，或者供應商的資金被占用過大難以負擔的時候，他們也會做出真正的“零庫存”管理——停止供貨。重汽就在低谷時期遇到過這種墻倒眾人推的情況。當供應商告訴裝配廠商自己的倉庫里是真正的“零庫存”的時候，以零庫存管理為驕傲的裝配廠商就再也“驕傲”不起來了，整個一個葉公好龍。

　　如果你也是一個供應商，如果你的客戶要推行“零庫存”管理，那可不見得是一個好事情呢。（來源：價值中國網  作者：張建平）