【中國(guó)鞋網(wǎng)】零售連鎖業(yè)目前可謂是紅紅火火，傳統(tǒng)的大型國(guó)企借助歷史的資源和良好的政府關(guān)系、資本市場(chǎng)關(guān)系，步步為營(yíng)快速發(fā)展；民營(yíng)企業(yè)也不甘示弱，在電子電器、家居建材等領(lǐng)域，逐步建立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。還有更多的企業(yè)，還是一個(gè)區(qū)域性的公司，心中有著高昂的沖動(dòng)，要在下一個(gè)五年走向全國(guó)。進(jìn)入本世紀(jì)以來，一方面是連鎖企業(yè)跑馬圈地，一個(gè)個(gè)店面建成營(yíng)業(yè)；另一方面，一部分企業(yè)開始陸續(xù)關(guān)店停業(yè)，遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
2009年初，我們對(duì)國(guó)內(nèi)外31家零售連鎖企業(yè)進(jìn)行了初步的研究，涉及百貨、超市、家居商場(chǎng)、3C賣場(chǎng)、藥店，初步體會(huì)到這16個(gè)問題。當(dāng)然，作為一家零售連鎖企業(yè)，在成長(zhǎng)的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題、需要突破的成長(zhǎng)瓶頸，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這些。
1、如何能夠快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)？
零售連鎖業(yè)近年來發(fā)展迅速，無論是企業(yè)數(shù)量還是企業(yè)規(guī)模，都可以稱之為風(fēng)風(fēng)火火。領(lǐng)先的企業(yè)在資本的簇?fù)硐拢廊惶幵诠コ锹缘剡M(jìn)行時(shí)，他們始終相信，規(guī)模效益是行業(yè)致勝的法寶。也有一些企業(yè)，牢牢把握地方市場(chǎng)，成為一方壟斷性的諸侯。當(dāng)資本力量沖入這個(gè)行業(yè)，開始翻江倒海的時(shí)候，區(qū)域優(yōu)勢(shì)是否還能維持，值得我們思考？
以超市業(yè)的沃爾瑪、家樂福、麥德龍、毆尚等外資企業(yè)為例，雖然每一家在中國(guó)大陸的市場(chǎng)份額幾乎都超不過1%，但是其在資本優(yōu)勢(shì)下擴(kuò)張的速度是國(guó)內(nèi)企業(yè)不可攀比的。當(dāng)大鱷們大手筆進(jìn)駐一個(gè)城市后，依靠其龐大的采購(gòu)量和持續(xù)的地價(jià)，其零售傾銷策略將發(fā)揮得淋漓盡致，無情的長(zhǎng)期低價(jià)，將把小規(guī)模的地方性企業(yè)壓迫得喘不過氣來。在做強(qiáng)還是做大的無休止?fàn)幷撝校闶圻B鎖企業(yè)似乎沒有一個(gè)非黑即白的選擇。
2、如何在外資企業(yè)的零售傾銷攻勢(shì)下轉(zhuǎn)危為機(jī)？
超市先行、家電隨后，緊隨著四大超市來中國(guó)大陸圈地，全球最大的電子電器連鎖企業(yè)百思買也姍姍來遲。法國(guó)毆尚超市公司，雖然來大陸較遲，但是其依靠資本運(yùn)作，在幕后分步行動(dòng)控股了大潤(rùn)發(fā)，也使其規(guī)模發(fā)生了質(zhì)的飛躍。國(guó)內(nèi)的零售連鎖企業(yè)家們，也許仍然堅(jiān)信自己的本土作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，對(duì)這批來襲的狼并不畏懼。但是，大家也許并沒有看清楚外資企業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)在哪里，他們的優(yōu)勢(shì)不僅僅是管理，也不僅僅是全球采購(gòu)的規(guī)模，他們還有雄厚的資本優(yōu)勢(shì)，他們善于結(jié)伴成群地向你撲來。不要以外經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)刻，他們?cè)诒緡?guó)還難以生存，事實(shí)并不是這樣的。08年美國(guó)的沃爾瑪，其銷售收入不降反增，家樂福也沒見有多大的業(yè)績(jī)下滑，畢竟賣的是日常生活必需品，波動(dòng)并不大。
當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，他們一定會(huì)跑馬圈地，而且都是圈住那些黃金寶地，然后開始持續(xù)不斷的低價(jià)傾銷，因?yàn)樗麄儾徊铄X，他們的采購(gòu)規(guī)模降低了采購(gòu)成本，三番五次的降價(jià)之后，他們能夠?yàn)t灑地活著，恐怕中國(guó)的一個(gè)區(qū)域性企業(yè)就難以為繼了。他們的目的很明確，靠?jī)A銷把你打垮，占領(lǐng)你的市場(chǎng)，等你破產(chǎn)之后，他們?cè)谝揽繉?duì)市場(chǎng)的壟斷，把以往降價(jià)的損失再賺回來。
另一個(gè)要命的問題是人才爭(zhēng)奪，我國(guó)零售連鎖業(yè)的高級(jí)人才非常缺乏，當(dāng)外資拋出橄欖枝、亮出錢袋子的時(shí)候，無論民族情結(jié)有多高，恐怕都難當(dāng)誘惑。
3、如何在落后的物流產(chǎn)業(yè)大環(huán)境下提高物流效率？
零售連鎖不僅僅是前端的店面，也不僅僅是后端的采購(gòu)，其中貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，各大零售連鎖企業(yè)都鉚足了勁在全國(guó)布局。以超市為例，家樂福和華聯(lián)綜超是個(gè)典型，全國(guó)二十多個(gè)省市都有他們的店面。由于目前全國(guó)性的零售連鎖企業(yè)在全國(guó)范圍布局的很廣，但是在單個(gè)區(qū)域的店面密度很低，這對(duì)自建物流配送系統(tǒng)提出了超乎想象的挑戰(zhàn)，即使是以自有物流配送高效著稱的沃爾瑪，到了中國(guó)也沒招。但是，值得注意的是，我國(guó)第三方物流業(yè)也是散兵游勇的時(shí)代，高速公路的通車速度平均只有60~80公里/小時(shí)，再加上各地公路各自為政，物流公司各自為政，整個(gè)社會(huì)的物流系統(tǒng)極其低效，這對(duì)于零售連鎖企業(yè)來說是致命的。
似乎暫時(shí)不用太擔(dān)心，大家都受制于落后的第三方物流系統(tǒng)。但是，一旦大佬們完成了布店的密度，為區(qū)域物流配送奠定的規(guī)模需求的基礎(chǔ)，他們可以自建物流配送系統(tǒng)，小規(guī)模的企業(yè)就只能叫苦連天了。關(guān)鍵在于，自建一個(gè)物流配送系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過開更多店面的難度，我國(guó)的企業(yè)在這方面還處在起步階段
4、如何將資本為我所用，而不受制于資本？
零售連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)，毋庸置疑，規(guī)模是抗衡不了的誘惑，但是在當(dāng)前主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力普遍不高，甚至一些企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)為負(fù)的情況下，資金從何而來，除了加盟和占用供應(yīng)商貨款之外，引入戰(zhàn)略投資不失為一個(gè)良策。國(guó)內(nèi)超市業(yè)的聯(lián)華、華聯(lián)、華聯(lián)綜超、物美，資產(chǎn)負(fù)債率都很高，聯(lián)華的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%左右，甚至超過了一些房地產(chǎn)公司。
但是也不能對(duì)戰(zhàn)略投資者抱太大的期望，資本是逐利的，他們的眼光看不到10年、20年之后的發(fā)展，撈足了錢就跑了。雖然聲稱給予企業(yè)管理的支持和輔導(dǎo)，但是事實(shí)上卻不是這樣，給的不是保健品，而是催化劑，是化肥而不是復(fù)合肥料，目的只有一個(gè)，期望企業(yè)快點(diǎn)上市，然后賺一筆走人。更有甚者，一旦控制權(quán)喪失，企業(yè)家的理想也許就無奈了。
5、如何超脫當(dāng)前針尖對(duì)麥芒的無序競(jìng)爭(zhēng)，跨出紅海？
就拿上海來說，中山公園十字路口的三個(gè)夾角內(nèi)，分別是蘇寧、國(guó)美和永樂，三家商場(chǎng)不經(jīng)意中為你提供了“中山公園一站式”服務(wù)。大街小巷只要是有聯(lián)華的地方，不出5分鐘必有華聯(lián)。徐家匯的五叉路口的有匯金百貨、第六百貨、太平洋百貨、港匯廣場(chǎng)、東方商廈五家百貨商場(chǎng)。同在曹溪北路和肇嘉浜路夾角之內(nèi)，便是相連的太平洋數(shù)碼廣場(chǎng)和百腦匯電子購(gòu)物廣場(chǎng)。在武漢，走出漢口火車站便是歐亞達(dá)國(guó)際家居中心，向西走到十字路口就是金馬家居中心，再向左到下一個(gè)十字路口，便是居然之家家居廣場(chǎng)。白安居在去年關(guān)閉多家商場(chǎng)，新一佳也在全國(guó)關(guān)門了許多店面。在一個(gè)殺紅了眼，每天念叨著擴(kuò)張建店、促銷降價(jià)、榨取供應(yīng)商的最后一分利潤(rùn)的市場(chǎng)內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈，如何突出重圍。
聯(lián)華的生鮮小超市是一個(gè)創(chuàng)舉，具備了菜市場(chǎng)的新鮮，避免了菜市場(chǎng)的不整潔，具備了便利店的方便，拋棄了便利店的不便宜，具備了大型超市的地價(jià)，避免了大型超市購(gòu)物距離較遠(yuǎn)的不足，目前成為聯(lián)華旗下的一個(gè)亮點(diǎn)，其盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世紀(jì)聯(lián)華大型超市，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聯(lián)華快客便利店。
6、如何不再行走于法律的邊沿，順應(yīng)政策的走向？
從以國(guó)有零售企業(yè)為主，到向民營(yíng)資本開放，從外資有限入境，到完全放開零售市場(chǎng)，從零售商和供應(yīng)商自由較力，到政府出臺(tái)相關(guān)的零供交易規(guī)則，從食品衛(wèi)生法，到食品安全法，國(guó)家對(duì)于關(guān)乎民生的零售業(yè)，將出臺(tái)更為完善而規(guī)范的政策，相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)，也正在伴隨著零售業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行中。當(dāng)初，外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)時(shí)，不軌行為比比皆是。家樂福的許多店就是在地方政府默許的情況下，沒有得到中央政府的許可，卻照開不誤。沃爾瑪也很聰明，它找來了中國(guó)的合作伙伴作為它的開路先鋒
但是現(xiàn)在，這種時(shí)代漸去甚遠(yuǎn)，我國(guó)的立法程序在加速前進(jìn)，行走在法律邊沿的連鎖企業(yè)家們，也許已經(jīng)聞到了政策利刃的氣息，如何能夠把握國(guó)家法規(guī)政策的走向，刨除違法的隱患，是需要企業(yè)家們冷靜地思考的時(shí)候了。
7、如何應(yīng)對(duì)特許加盟潛在的管控隱患？
幾年前，幾乎是一夜間，特許加盟成為商業(yè)潮流，無論是盟主，還是加盟者，好像只要有了特許加盟，財(cái)富就會(huì)如流水源源不斷。但是，對(duì)于加盟商，雖然有協(xié)議約定，將其納入盟主的統(tǒng)一管理之中，但是，畢竟沒有資本的紐帶，上有政策下有對(duì)策的現(xiàn)象每天都在發(fā)生。無論是信息的管控、人員的管控、物流系統(tǒng)的管控、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管控，都存在或多或少的問題。一個(gè)典型的問題就是一線的信息反饋不及時(shí)。何況有些加盟店還是加盟者自己在經(jīng)營(yíng)，其自由度便可想而知了，簡(jiǎn)直就是一個(gè)王國(guó)里的自治區(qū)。
曾經(jīng)詳細(xì)閱讀過一家便利連鎖企業(yè)的加盟協(xié)議，明確規(guī)定，加盟商投資之后，不參與店面的日常經(jīng)營(yíng)。但是，資本的力量是無形的，加盟商對(duì)加盟店日常運(yùn)營(yíng)的影響，力量還不小，關(guān)鍵是對(duì)策很多。現(xiàn)在，每當(dāng)去一家便利店，都會(huì)隨口問一句：“你們這幾家店是加盟店還是直營(yíng)店?”,為什么要問？原因很簡(jiǎn)單，一朝被蛇咬十年怕井繩，加盟店的舉措有可能不符合盟主的要求，加盟店犯下的錯(cuò)誤盟主有可能不承擔(dān)責(zé)任。
8、如何應(yīng)對(duì)城鎮(zhèn)商業(yè)地產(chǎn)的供求，有效掌控店面布局？
十年來，處在房地產(chǎn)行業(yè)的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展也是如火如荼，一個(gè)個(gè)商業(yè)中心區(qū)相繼拔地而起，一些零售連鎖企業(yè)甚至涉足了房地產(chǎn)業(yè)，這其中，國(guó)美、蘇寧，無一例外。對(duì)于以租用店面為主的零售企業(yè)，租金是運(yùn)營(yíng)成本的一個(gè)重要部分。伴隨著零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展，以及眾多的企業(yè)對(duì)連鎖模式的認(rèn)同和追捧，優(yōu)質(zhì)地塊的店面租金也持續(xù)攀升。
連鎖行業(yè)有一條成功法則，就是要快速占領(lǐng)有利地形，優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且?guī)缀跏遣豢蓮?fù)制，一個(gè)租金較低但是周邊人流環(huán)境較差的店面，其未來的營(yíng)業(yè)效果也將大打折扣。這種哄搶式的店面租賃方式，抬高了優(yōu)質(zhì)地塊的店面租金，使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本也節(jié)節(jié)攀高。在一些招商式大賣場(chǎng)，時(shí)有發(fā)生商戶集體要求降低租金的事情。
9、如何應(yīng)對(duì)不斷攀升的人工成本和用工法律要求？
零售連鎖也是勞動(dòng)力密集型的行業(yè)，店面服務(wù)和后臺(tái)物流配送是主要的用工需求，對(duì)這些所謂藍(lán)領(lǐng)服務(wù)人員的聘用，越來越受法律的嚴(yán)格監(jiān)管，由于人員數(shù)量多，不少企業(yè)開始打擦邊球，和勞動(dòng)法律搞捉迷藏。但是，目前全民的法律意識(shí)逐漸清醒，政府、媒體和專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)勞工權(quán)益的關(guān)注，也使得零售企業(yè)不得不重新審視他們的用工政策。
雖然大部分零售企業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，都是通過人才派遣公司，采用外包的方式進(jìn)入企業(yè)工作的，法律上這些工人和人才公司簽訂了用工協(xié)議，然后被派遣到用工企業(yè)，但是這仍然不能讓用人單位逃避法律的約束。勞動(dòng)合同法對(duì)人才派遣進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，一旦勞動(dòng)者權(quán)益受到侵害，用人單位和人才派遣公司將承擔(dān)連帶責(zé)任。因此，這些藍(lán)領(lǐng)工人再也不是可以當(dāng)作機(jī)器應(yīng)用的人，而是由法律意識(shí)和社會(huì)保護(hù)的人群，企業(yè)未來要面對(duì)更多類似的問題。
10、依靠“信道費(fèi)”的非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式還能走多遠(yuǎn)？
在零售行業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，大家都明白一個(gè)公開的秘密，收入不靠主營(yíng)業(yè)務(wù)，而是靠向供應(yīng)商收取各種名目的費(fèi)用來創(chuàng)收。無論是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的國(guó)美，還是本土超市的聯(lián)華，都是靠這種所謂的“信道費(fèi)”的方式來賺取利潤(rùn)。
目前，國(guó)家已經(jīng)開始著手制定協(xié)調(diào)零售商和供應(yīng)商關(guān)系的法律，一個(gè)明顯的傾向，就是嚴(yán)格規(guī)范零售商的行為，不允許向供應(yīng)商收取不合理的費(fèi)用，隨著法律的健全，這種規(guī)定將越來越多、越來越嚴(yán)格。中國(guó)的零售連鎖企業(yè)，不但學(xué)會(huì)了沃爾瑪?shù)牧看髢r(jià)低策略，讓供應(yīng)商一再降價(jià)，同時(shí)也自創(chuàng)了向供應(yīng)商收各種費(fèi)用的特色招術(shù)。但這明顯不符合國(guó)際行業(yè)慣例，法律層面的介入和調(diào)整，指日可待。
國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)當(dāng)仁不讓，無論是超市業(yè)的聯(lián)化，還是家電業(yè)的國(guó)美，國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)有的是中國(guó)特色功夫：高資產(chǎn)負(fù)債率、以“信道費(fèi)”為特色的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入模式。而外資企業(yè)則真正從主營(yíng)業(yè)務(wù)中盈利，不靠所謂的信道費(fèi)，不靠占用供應(yīng)商貨款，不靠所謂的零售與地產(chǎn)不分離的發(fā)展模式
11、主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力匱乏的局面何時(shí)能夠改變？
在當(dāng)前背景下，如何提高主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力，各家零售連鎖企業(yè)都心知肚明，這是一個(gè)早晚要解決的問題，靠主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的收入來發(fā)展，畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)。誰能夠率先進(jìn)行改革，誰就能撥得頭籌。但是，如何改變主營(yíng)業(yè)務(wù)收入不力的局面，這不僅僅是采購(gòu)價(jià)格和銷售價(jià)格的問題，還有物流配送系統(tǒng)的效率問題，企業(yè)自身的管理效率問題。
如何通過高效的物流和管理系統(tǒng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化管理，通過對(duì)品類的把握和提升，來實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)的增收？對(duì)于這一點(diǎn)，似乎許多零售連鎖企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)并沒有真正重視起來，說起來很重要，但是行動(dòng)中不重視，企業(yè)仍然是更多的關(guān)注外延式的發(fā)展，例如，店面的擴(kuò)充、采購(gòu)成本的降低、融資手段的應(yīng)用、等等。
12、缺乏中高級(jí)專業(yè)人才的現(xiàn)狀，何時(shí)能夠改變？
在過去，我國(guó)商品流通領(lǐng)域擁有的大部分是批發(fā)人才、零售終端的服務(wù)人員，而沒有真正的物流人才、店面管理人才、以及品類管理人才。這也是高校的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)以前的業(yè)態(tài)造成的。作為新型業(yè)態(tài)的零售連鎖業(yè)，如何滿足公司規(guī)模發(fā)展所需要的專業(yè)化人才，著實(shí)是一個(gè)瓶頸。不但難以招到經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，而且對(duì)于人才的再培養(yǎng)，也缺乏知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。
當(dāng)前的零售連鎖企業(yè)，店面規(guī)模的擴(kuò)張速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才的培養(yǎng)速度。優(yōu)秀人才的缺口將在一段時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)期存在。在這種背景下，如何尋找到合適的人才，如何培養(yǎng)合格的人才，如何用事業(yè)發(fā)展的機(jī)遇保留住優(yōu)秀的人才，這都是面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
13、如何有效推行供應(yīng)鏈管理和店面運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化？
零售連鎖企業(yè)系統(tǒng)化管理的關(guān)鍵，在于企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈和物流管理系統(tǒng)。零售連鎖本質(zhì)上屬于商品流通業(yè)，商品流通各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化管理，是一個(gè)最基本的管理基礎(chǔ)。我國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流管理方面，本來就比較落后，加之國(guó)內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境比較滯后，這就給零售連鎖企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)。如何能夠提升自身的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，成為企業(yè)跨區(qū)域快速發(fā)展必須要回答的問題。
作為典型的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，每一個(gè)連鎖終端店面的管理，是直接面向消費(fèi)者的唯一窗口。一般來說，為了體現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的特色和規(guī)范，往往采取標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的方式。但是，店面增多以后，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)能否得到貫徹落實(shí)，就很難回答了。如果能夠做到麥當(dāng)勞和肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可能還需要一段時(shí)日。
14、如何實(shí)現(xiàn)有效的總部、區(qū)域、單店的管控與協(xié)調(diào)？
當(dāng)零售連鎖企業(yè)從一個(gè)區(qū)域走向更多的區(qū)域，甚至遍布全國(guó)各大城市的時(shí)候，企業(yè)管理的架構(gòu)也往往需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。從總部直接管理每一個(gè)店面，到實(shí)行區(qū)域化運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)，管理的層次有可能增加，這就為管理創(chuàng)造了難度，多一個(gè)管理層次，并非只是增加了一個(gè)溝通的環(huán)節(jié)，而是需要對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行重整。
當(dāng)零售企業(yè)進(jìn)入多區(qū)域經(jīng)營(yíng)，實(shí)行區(qū)域化管理之后，總部對(duì)于銷售一線的把控勢(shì)必會(huì)減弱，這可能導(dǎo)致總部的決策層對(duì)市場(chǎng)的需求變化反映遲鈍，甚至使總部對(duì)于商品品類的分析和管理決策，難以得到落實(shí)。如何在縱向的多層級(jí)管理、橫向的多品類管理之間，進(jìn)行高效的協(xié)調(diào)，是企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張之后的一個(gè)新的管理難題。
15、如何實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理、內(nèi)部信息的透明？
當(dāng)零售連鎖企業(yè)成為一個(gè)龐大的商業(yè)系統(tǒng)之后，內(nèi)部對(duì)資金和信息的透明要求就會(huì)更高，內(nèi)部相互之間的信息分享能否順暢，是否會(huì)存在信息傳遞的孤島和溝通壁壘，資金能否得到統(tǒng)籌把控，商業(yè)信息的保密政策能否得到落實(shí)？這是一個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)的最直接反映。零售連鎖成功的關(guān)鍵，在于商品、資金、信息的快速流動(dòng)，只有這樣才真正符合流通行業(yè)的本質(zhì)特征。這樣一個(gè)資金流、信息流、物流縱橫交錯(cuò)的系統(tǒng)內(nèi)，透明、分享和保密的矛盾，本位主義的思想誤區(qū)，都將成為障礙。
16、如何平衡規(guī)模化發(fā)展和集約化管理？
零售連鎖企業(yè)的發(fā)展，必須要把握兩個(gè)核心要素，規(guī)模化發(fā)展、集約化管理，二者如何進(jìn)行平衡，在某一個(gè)時(shí)段如何區(qū)分二者的輕重緩急。一般來說，規(guī)模化發(fā)展勢(shì)必影響管理層對(duì)集約化管理的精力投入，反之亦然。對(duì)于一個(gè)零售連鎖企業(yè)來說，缺一不可，沒有規(guī)模化發(fā)展，企業(yè)就長(zhǎng)不大，就沒有規(guī)模效應(yīng)，就沒有市場(chǎng)份額；沒有集約化管理，企業(yè)就沒有效率、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有風(fēng)險(xiǎn)控制的措施。任何一個(gè)方面發(fā)展滯后，都會(huì)給企業(yè)帶來致命的潛在威脅。如果規(guī)模不大，在大顎來襲之際，可能被鯨吞或扼殺，這其中的風(fēng)險(xiǎn)來自外部的沖擊；管理不好的時(shí)候，必然在內(nèi)部催生不規(guī)范和低效率，風(fēng)險(xiǎn)自內(nèi)而生。
面對(duì)上述這16個(gè)問題，答案是各式各樣的，不同的企業(yè)家的理解也不盡相同，但是，作為一家零售連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人，面對(duì)下一步的發(fā)展，有必要對(duì)這些問題作出解答。（作者：韓劉鋒 來源： 全球品牌網(wǎng) ）
