【中國鞋網(wǎng)】近日看到一篇文章《育嬰專賣不適合加盟》，說的是某人開設(shè)育嬰零售店并開展特許經(jīng)營體系建設(shè)，但最后導(dǎo)致失敗的故事，作者由此得出結(jié)論：育嬰專賣不適合加盟。
其實(shí)，類似的文章或觀點(diǎn)我看到過很多，在很多行業(yè)里都出現(xiàn)過類似的論調(diào)，比如餐飲（尤其是中式餐飲）、書店、藥店、網(wǎng)吧、服裝等等，即因?yàn)槟骋患一蚰硯准移髽I(yè)實(shí)施特許經(jīng)營失敗了，作者就因此得出類似的結(jié)論，認(rèn)為該行業(yè)不適合特許經(jīng)營。
但對于這些觀點(diǎn)，我卻不敢茍同，其得出的某行業(yè)“不適合加盟”的結(jié)論，在我看來，更是錯(cuò)誤的。下面僅以該文章所舉的“育嬰專賣”這個(gè)行業(yè)為例，舉出其錯(cuò)在何處并分析錯(cuò)之原因，用以糾正目前流行于許多行業(yè)的特許經(jīng)營市場上的一些某某行業(yè)“不適合加盟”的不當(dāng)言論。
需要你記住的是，這樣的錯(cuò)誤和原因分析并不只適用于“育嬰專賣”這個(gè)行業(yè)，也適用于別的行業(yè)。
該文作者在文中說“總結(jié)失敗的教訓(xùn)，**認(rèn)為，除了對于育嬰市場缺乏足夠的了解外，最重要的教訓(xùn)就是育嬰領(lǐng)域根本不適合采用特許加盟的方式。談到這些，**顯得很客觀，絲毫沒有為自己投資失敗進(jìn)行辯解的意思。”（本文后面將以“這位同志”來代表這位投資育嬰領(lǐng)域特許經(jīng)營并最后失敗的企業(yè)人士）
其實(shí)對于這位同志失敗的原因，作者只說對了一個(gè)重要的方面，即他“對于育嬰市場缺乏足夠的了解”，但另一個(gè)重要的失敗的根本性原因卻是這位同志對于特許經(jīng)營這種模式的不了解，筆者認(rèn)為這才是他失敗的最直接和最根本原因。對于其他一些文章所斷言的某某行業(yè)不適合加盟的原因，大抵與此類似，即不僅僅是由于失敗者對于行業(yè)的不熟悉，也是由于失敗者們對于特許經(jīng)營模式的不懂。
首先，特許經(jīng)營本身是一種商業(yè)模式，是一門系統(tǒng)化的學(xué)問，但它并不一定在任何時(shí)候、在任何產(chǎn)品上、在任何服務(wù)上、針對任何企業(yè)都適用，也就是說，特許經(jīng)營的引入需要一個(gè)恰當(dāng)?shù)耐庠诃h(huán)境和內(nèi)在條件，否則的話，特許經(jīng)營不但不能為企業(yè)創(chuàng)造品牌、價(jià)值等的提升業(yè)績，反而會(huì)給企業(yè)帶來傷害。所以我在我的成功構(gòu)建特許經(jīng)營體系五步法里講解了，企業(yè)構(gòu)建特許經(jīng)營體系的第一步一定是要做兩項(xiàng)最基本的前提性工作，也就是很容易被急功近利的企業(yè)家們所忽視、不屑去做的工作，那就是市場調(diào)研和企業(yè)的內(nèi)部調(diào)研。然后在此兩個(gè)調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)才可以做出關(guān)于特許經(jīng)營體系的一份重要文件，那就是《特許經(jīng)營體系的可行性分析報(bào)告暨戰(zhàn)略規(guī)劃》。不去論證可行與否，就直接去做加盟，那是極容易失敗的。特許經(jīng)營本身是把雙刃劍，舞得好，可以生花，可以殺傷敵人取得市場競爭中的勝利；舞得不好，則會(huì)傷了自己。
其次，因?yàn)閳?bào)道的原因，我無法看出這位同志的直營店的實(shí)際經(jīng)營歷史，即他自己實(shí)際摸索并實(shí)踐的單店經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)到底有多少，但從字面上判斷，比如“可是僅僅半年時(shí)間，**不得不撤出資金，停止連鎖業(yè)務(wù)的發(fā)展，只專注產(chǎn)品生產(chǎn)”，筆者認(rèn)為這位同志失敗的另一個(gè)原因可能就是，他自己并沒有在這個(gè)育嬰市場零售的單店的經(jīng)營上有過很長或甚至超過一年的時(shí)間。我們且不論按照現(xiàn)行的《商業(yè)特許經(jīng)營管理?xiàng)l例》或之前的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》中的“兩店一年”的規(guī)定，這位同志的做法是不合法律或規(guī)定的，僅僅就其實(shí)際的直營經(jīng)歷而言，他自己可能都還沒有摸索出一整套如何經(jīng)營一家單店、如何管理一個(gè)特許經(jīng)營體系的經(jīng)驗(yàn)來，就大肆發(fā)展加盟商、開展連鎖經(jīng)營工作。如此的匆忙上陣，不敗若何？
可是我們回過頭來想一想那些成功的盟主，比如麥當(dāng)勞、肯德基等世界著名的企業(yè)，盡管他們都已經(jīng)有了五十年左右的經(jīng)營歷史，并且在美國本土和世界上其余很多國家或地區(qū)取得了巨大的成功，但其在進(jìn)入中國之后，都是在13年之后才發(fā)展了其在中國本土的第一個(gè)加盟商，而且迄今為止，其在國內(nèi)的加盟商數(shù)量和比例都非常之小，和美國本土相比簡直是天壤之別！想想吧，人家在中國埋頭苦干了13年才開始發(fā)展加盟商（還不算其在美國及其余國家或地區(qū)的時(shí)間！），可是我們這位失敗的同志呢？在發(fā)展加盟之前，他做了多少年的直營呢？所以，自己都不成熟，自己都沒有一套成熟、成功的模式，就盲目地發(fā)展加盟，其結(jié)果必然是導(dǎo)致混亂和失敗。
再次，我們來看一下這位同志的關(guān)于該失敗盟主配送給加盟商的價(jià)格高于加盟商自己去市場購買的價(jià)格的解釋吧，“‘后來了解了情況才知道，這兩個(gè)投資人開始在北京木樨園批發(fā)市場進(jìn)貨了，兒童服裝、鞋襪、玩具在那里應(yīng)有盡有。而且坦白地說，在那里拿貨的價(jià)格也會(huì)比我這里便宜。’**說，‘但是，并不是因?yàn)槲铱梢钥吹嚼麧櫠Ц吡私o加盟商的價(jià)格，除了進(jìn)貨、統(tǒng)一配送以外，還要找人給加盟商培訓(xùn)和經(jīng)營指導(dǎo)等等，這部分費(fèi)用加在產(chǎn)品上，自然要高于批發(fā)市場的價(jià)格。不過坦白說，育嬰產(chǎn)品的專業(yè)性并不是很高，所以收取培訓(xùn)費(fèi)也顯得過于蒼白。’”
這位同志在這里有幾個(gè)問題需要糾正。第一，如果市場上有可以公開買到的同類的商品，那么作為盟主而言，因?yàn)槊酥魇桥啃缘刭徺I，所以一般地講，你的給予加盟商的價(jià)格應(yīng)低于市場價(jià)，否則，加盟你還有什么意義呢？配送的意義又如何體現(xiàn)呢？特許經(jīng)營的批發(fā)性價(jià)格優(yōu)勢又體現(xiàn)在哪里呢？第二，從單店本身的贏利角度講，單店的經(jīng)營要求有盡可能低的成本，所以，既然是同等質(zhì)量的產(chǎn)品，加盟商與其從盟主這里拿更高的價(jià)格，還不如自己去市場上以更低的價(jià)格去單獨(dú)購買呢，這是很自然的市場現(xiàn)象；第三，關(guān)于開店前的培訓(xùn)、指導(dǎo)的費(fèi)用，我早在拙著《特許經(jīng)營理論與實(shí)務(wù)》里有一個(gè)章節(jié)在專門講解這個(gè)問題，這個(gè)費(fèi)用應(yīng)該是算做加盟金里的，而不應(yīng)該加到產(chǎn)品上；第四，“育嬰產(chǎn)品的專業(yè)性并不是很高，所以收取培訓(xùn)費(fèi)也顯得過于蒼白”一說嚴(yán)重偏頗，因?yàn)閷τ谏虡I(yè)模式特許經(jīng)營而言，特許人給予加盟商的培訓(xùn)決不僅僅限于產(chǎn)品方面，而是包括了單店經(jīng)營管理的方方面面，所以，只培訓(xùn)產(chǎn)品，或者認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)用只是用語產(chǎn)品的說法是錯(cuò)誤的。
在其他行業(yè)的失敗的盟主例子中，這樣的問題同樣存在。比如很多搞特許經(jīng)營失敗的企業(yè)幾乎都有一些共同的問題，比如他們對加盟商的培訓(xùn)不充分，具體表現(xiàn)有培訓(xùn)時(shí)間短、培訓(xùn)內(nèi)容不全面、培訓(xùn)不專業(yè)等。同時(shí)，他們給其加盟商的配送也并沒有體現(xiàn)出批量購買的低價(jià)優(yōu)勢。相反，一些盟主卻總想著借“統(tǒng)一配送”的名義從給加盟商配送的大眾化的原料、設(shè)備、器材、工具等上面賺取經(jīng)濟(jì)利益。
第四，我們來看一下該文作者對市場和自身的分析，他認(rèn)為“育嬰市場和**所熟悉的保健品市場最本質(zhì)的差別就在于，這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品很少有哪一類是盟主所獨(dú)有的，產(chǎn)品屬相相差不多，沒有自身的特點(diǎn)。而嬰幼產(chǎn)品的銷售人員并不需要太多的專業(yè)知識(shí)。這樣一來，盟主在沒有明顯的品牌效應(yīng)的情況下，對于加盟商的控制力度就會(huì)顯得很弱。”雖然此段文字有些問題，但筆者認(rèn)為，該段文字有一點(diǎn)倒是很不錯(cuò)，那就是它實(shí)在、客觀、準(zhǔn)確地揭露了這位失敗的同志的失敗關(guān)鍵原因之一，那就是：他的企業(yè)或單店缺乏自己的核心競爭力，這種缺乏的外在具體體現(xiàn)就是特許人缺少對于加盟商的吸引力、加盟商忠誠度降低、特許人對體系或加盟商的控制力減弱等。
雖然很多人都認(rèn)為企業(yè)能經(jīng)營自己的獨(dú)有商品或服務(wù)看起來似乎更好一些，也更容易“控制”加盟商，其實(shí)也不盡然。即便是經(jīng)營任何人都可在市場上買到的大眾化產(chǎn)品，特許人企業(yè)仍然可以做到讓加盟商“依賴”自己而不是很容易就“背叛”，其關(guān)鍵之一就是企業(yè)一定要形成自己的核心競爭力。具體的可以形成企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容有很多，比如低價(jià)（象國美電器的大部分商品都是可以從別的店里買到的，但顧客為什么還是喜歡選擇國美購買？其價(jià)格更低就是其中一個(gè)重要原因，其他的諸如平價(jià)藥店、平價(jià)眼鏡店、經(jīng)濟(jì)型酒店、沃爾瑪之類的平價(jià)超市等等也是這個(gè)道理），品牌（即便是同樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者還是喜歡去品牌著名的店里購買，為什么？因?yàn)槠放频杲o他們的感覺就是：正規(guī)、質(zhì)量有保證、不會(huì)有假冒商品等），環(huán)境（比如即便茶館經(jīng)營的茶葉是一樣的，茶道技術(shù)也一樣，但顧客們還是會(huì)選擇去那些環(huán)境幽雅、氛圍獨(dú)特的茶館里去，健身房、游泳館等等也是這個(gè)道理），文化（科學(xué)的企業(yè)文化設(shè)計(jì)會(huì)使企業(yè)和其產(chǎn)品價(jià)值增值，比如曾經(jīng)有眾多的企業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯得基的裝修、菜品等，但最后還是基本都失敗了，為什么呢？因?yàn)樗麄冎粚W(xué)了人家的外在的看得見的硬件或有形的東西，但人家的軟件或無形的東西卻沒學(xué)到，而企業(yè)文化中的軟件才在更多的時(shí)候是企業(yè)文化的核心和關(guān)鍵，是企業(yè)文化的“魂”），經(jīng)營管理（比如雖然經(jīng)營的產(chǎn)品大眾化，但你的營銷系統(tǒng)非常先進(jìn)，加盟商只有用你的這套先進(jìn)的know-how才能獲得更大的贏利）等等。所以，當(dāng)你有了自己的獨(dú)特的核心競爭力之后，加盟商就自然會(huì)容易被你“控制”了，因?yàn)樗x不開你。
另外需要說明的一點(diǎn)是，關(guān)于對加盟商的“控制”，這其實(shí)是一個(gè)很復(fù)雜、也很有技巧性的問題，我在拙著《特許經(jīng)營理論與實(shí)務(wù)》里也有一個(gè)章節(jié)在專門講解這個(gè)問題，所以我在這里只簡單提一下。首先，特許人企業(yè)要改變“控制”的觀念，把“控制”觀念改成“服務(wù)、協(xié)調(diào)、支持、協(xié)助”。最好的“控制”就是幫助加盟商成功。一旦加盟商成功，比如說賺了錢，那么他會(huì)很樂意地讓你“控制”，否則，他必然會(huì)反“控制”。其次，為了讓加盟商與體系保持協(xié)調(diào)一致，要懂得我所提倡的特許經(jīng)營關(guān)系的系列理論，在我的《特許經(jīng)營理論與實(shí)務(wù)》一書里也專有一章在講這個(gè)，里面有非常詳細(xì)的內(nèi)容，此不贅述，在我的要出版的新書里，我還有更進(jìn)一步的研究和系統(tǒng)化的講解。再次，統(tǒng)一的、良好的關(guān)系需要外在環(huán)境、內(nèi)在條件的和諧，需要特許經(jīng)營的市場主體（特許人、受許人、供應(yīng)商、政府等等）等的整體性協(xié)調(diào)，需要一切從零開始地“控制”，需要全員、全面、全流程地“控制”，法商情結(jié)合地“控制”等等。
作為盟主或特許人而言，你必須至少要明白的是：你對加盟商的“控制”應(yīng)至少兼用兩種手段，那就是用你的“魅力”吸引他（比如你的配送產(chǎn)品的低價(jià)和及時(shí)、你的企業(yè)文化、你的經(jīng)營管理的訣竅、你的品牌）、用你的機(jī)制（比如合同、手冊、督導(dǎo)等）約束他，這樣的話，一軟、一硬的“控制”才是真正的“控制”，否則，只用哪一種手段的話，都會(huì)很容易讓加盟商失控的。
第五，這位失敗的同志對于加盟商的管理是很失敗的，比如“只有那些對育嬰市場不了解的‘門外漢’，才會(huì)選擇加盟的方式進(jìn)入這一市場。而逐漸看清市場本質(zhì)后，為了利益自然會(huì)‘過河拆橋’”。其實(shí)這段文字很清楚地說明了一個(gè)問題，那就是這位失敗的同志對于特許經(jīng)營體系的掌控力度是非常差的，這也是導(dǎo)致他必然失敗的根本原因之一。
事實(shí)上，作為盟主而言，必須在挑選加盟商上非常謹(jǐn)慎，要學(xué)會(huì)拒絕，比如有些加盟商在剛開始加盟你的時(shí)候就動(dòng)機(jī)不良，就想著以后要單干、要另立山頭、要“學(xué)會(huì)徒弟、餓死師傅”，那么如果作為盟主的你為了擴(kuò)大規(guī)模，就不假思索地招募了這樣的加盟商，事實(shí)上就等于給自己埋了一顆定時(shí)炸彈，因?yàn)檫@樣的不合格的加盟商日后的‘過河拆橋’就是“自然”的了，是早晚要發(fā)生的。如此，盟主怎么能不失敗？！
記得我在給北京友仁居火鍋體系做特許經(jīng)營顧問的時(shí)候，就碰到過很多這樣的事情，這家公司的老板于曉武在“拒絕”方面很堅(jiān)決，其“拒絕”之道很值得現(xiàn)在的許多盟主或特許人學(xué)習(xí)和借鑒。雖然友仁居也要擴(kuò)大體系規(guī)模、招收更多加盟商，也雖然在事實(shí)上有很多人有意向加盟，但于曉武在遴選加盟商的資格上卻毫不含糊，對那些沒有合適地址、店址面積過大或過小、不愿意遵循總部指導(dǎo)、不認(rèn)可企業(yè)理念等的潛在投資人，不管這些潛在投資人是怎么樣的熱情或熱烈，公司都會(huì)很直接、明確地告訴他：你不合格。如此，雖然表面上看起來，友仁居失去了很多加盟商的機(jī)會(huì)，但在實(shí)際上，他們每開一家就會(huì)成功一家，整個(gè)特許經(jīng)營體系會(huì)一直保持一個(gè)健康的狀態(tài)。因此，這種拒絕實(shí)際上是對自己的負(fù)責(zé)，更是對加盟商的負(fù)責(zé)！
經(jīng)過上述的分析之后，我們現(xiàn)在再來回頭看我的這篇文章的題目“是特許經(jīng)營不適合你，還是你不適合特許經(jīng)營？”，你現(xiàn)在是否對這個(gè)問題已經(jīng)有了答案了呢？
事實(shí)上很顯然，并不是某行業(yè)“不適合加盟”，這位失敗的同志失敗的根本原因也不在于特許經(jīng)營模式本身，而在于他自己對于特許經(jīng)營知識(shí)的缺乏。所以，學(xué)習(xí)系統(tǒng)化的特許經(jīng)營知識(shí)實(shí)在是當(dāng)今的中國企業(yè)家們，尤其是那些欲進(jìn)入特許經(jīng)營領(lǐng)域的同志們的迫切之急！ （作者：李維華 來源：全球品牌網(wǎng)）
