【中國鞋網】企業的發展從原來的產品時代到品牌時代再到現在的核心競爭力時代，無不是從市場角度、從競爭角度來看的，但是企業的核心競爭力說到底是一個外在的表現問題，是最終體現在產品體現在市場上的。近幾年來，我們也發現很多培訓機構推出的“執行力、細節、成本控制、溝通力”等等問題，歸根到底這些都是關注企業管理的內因——人與流程的有機結合。那么真正實現企業員工的自動自發、管理流程的順暢高效，單純去談執行力、溝通力都是片面的，推動這些的原動力是——核心驅動力！

    一、打造核心驅動力，首先解決人的問題

    驅動力，即必須有一股力量驅動著每一個部位能夠發揮自己的功能。首先要解決這個被驅動的人是不是有能量，企業的驅動力再強，如果被驅動的對象能量不足，只能是空費力氣。也就是說，要解決驅動力的問題，首先要通過企業的核心競爭力把企業的動力組件也就是人才吸引過來。

    二、打造核心驅動力，還要做到學會向員工推銷自己的企業

    解決了動力組件，我們才能談驅動力，驅動力的根蒂在于——首先通過企業的凝聚力讓大家在一條道上努力，然后通過驅動力把大家的步伐加快！所以首先員工的入職試用期尤為重要，我接觸過很多能力很強的人，很多人甚至在一些大的企業服務不到半年甚至半個月就離開了，而且現在也有很多在一個企業受雇較長一段時間的人被問及對企業的了解時，往往大家對同一個企業的看法不同，甚至有的人會說“沒什么感覺”。這就是這個企業在向雇員“推銷”自己的時候，不算成功。眾所周知，銷售的第一真理時刻是“消費者購買產品時”，銷售的第二真理時刻則是“消費者在使用產品時”！這些企業的錯誤就錯在這個第二真理時刻上！企業能夠將員工招聘進來，解決了“購買產品”時刻，沒有跟進去了解消費者——也就是你的員工的需求，沒有更完美更完整的把自己的企業讓你的員工了解，也就是沒有很好的解決“使用產品”時刻。

    也就是說，要做好驅動力，就像推銷一樣——除了讓所有消費者接受你的產品（認可你的企業）外，還要讓消費者對你的產品感到使用起來非常滿意（認同你的企業）。員工在選擇企業時考慮的因素可能只有一個——薪水，這也是最重要的；但員工在服務企業時所考慮的因素就很多了——單薪水方面就延伸出是否發放及時、是否足額發放、是否同工同酬等等的問題；另外還有發展空間啊、自己在服務企業中的合作伙伴是否隨性啊、勞保怎么樣、學習機會多不多、領導的思路、行業的前景等等很多方面.如何將員工的這些需求進行整合，然后做出合理的舉措，驅動你的員工去為你賣命，你就解決了自己的驅動力了！

    三、建立核心驅動力要解決的兩個問題

    要建立企業的核心驅動力，就要解決這些問題，就要明白企業的核心驅動力要體現在兩個方面：1、企業文化；2、目標管理與績效考核。

    （一）企業文化的打造

    我們先看企業文化，企業文化是一個企業的核心價值觀！但是真正能把企業文化做到合格的不多，完美的更是屈指可數，倒是很多大大小小的公司都把一些標語貼在了墻上，說白了這些東西也就是讓一些不甚了解企業的客戶看看，根本起不到什么作用，企業文化不是標語文化。企業文化做得好，能夠使自己的企業的員工朝著既定的戰略遠景同時邁進，有一個共同的戰略目標，才能讓一個企業的付出更高效，返回來更能較早的實現自己的戰略目標。因此，必須把企業文化作為員工共同追求的一種意識形態來建立，讓員工認識、理解、認同、遵循。

    在中國，企業文化做得好，就能夠讓這個企業的各項指令順達到每一個角落，而且只有企業文化做好了，才能讓目標管理和績效考核發揮到真正的作用。而按照以上所說的共同的追求，也就是說，要做好企業文化，必須讓員工對企業有很強的認同。

    企業文化的建設，也就是員工歸屬感或者認同度的建設包括三個方面——1）領導層的個人魅力，這一點至關重要，在此不細究，真正把企業文化建設得很好的企業，領導的個人魅力都很高！2）上下之間的溝通程度；3）基層員工參與企業競爭與管理的程度。

    我們先看第一個：個人魅力，海爾集團做得就很好，海爾企業文化的成功如果說得益于張首席的思維能力，那么到了后期真正驅動這個企業員工的文化來源于他們對張首席個人的認同感，甚至是一種崇拜感。張瑞敏與很多同行的不同之處在于他不僅做出來，而且還很高調的說出來，通過各種載體傳播給員工，進而感召員工，讓員工慢慢了解、理解自己的戰略意圖。所以，企業文化的有效推進首先要求企業的決策者不僅要制定戰略，更要把自己的韜略展現出來。

    我們再看第二個，上下之間的溝通能力由于受到企業管理鏈太長的原因，很多企業感覺到了溝通的吃力。為什么在很多小的公司，老板與員工之間的關系如此融洽甚至稱兄道弟，這也促成了這些企業員工流失率甚至低于一些大型企業，工作效率要高于一些大企業。這一點我想需要通過“中西結合”的辦法——經常與下屬員工聚聚餐（中式）與允許員工釋放出自己的個性（西式），兩者缺一不可。如果只重視溝通容易讓人過于“融”入，而掩蓋了一部分員工的個性，這個企業很難有創新，同時缺乏個性就缺乏激情，缺乏激情就缺乏速度，而當今社會是一個“快魚吃慢魚”的競爭時代，可想，這樣的企業能走多遠。同樣，只考慮釋放員工的個性，就會忽視了隊伍的整體作戰力，美洲、非洲足球整體落后于歐洲足球的根本所在正源于此。

    加強基層員工的參與度，這需要企業提供一個平臺，有一個參與的平臺，才能讓怯生生的員工參與到企業的管理過程中。只有允許基層員工“指點江山”，才能讓整個流程的反饋更加真實——企業制度、流程從高到低是落實，從低到高是反饋，信息的反饋最主要最根本的還是系統基層。就像人體，只有末梢神經（手指、腳趾、耳垂、鼻尖等）才能最快捷的告訴大腦真實的冷暖信號。解決了以上三個問題，你的企業建立個完整的企業文化，只需要一些流程上的問題了！

   （二）目標管理與績效考核

    目標管理與績效考核，如何做好這個工程，確實需要參考一些成功企業的做法以及一些有價值的理論。這是一項長期的工程，筆者才疏學淺，僅僅說說自己的幾個看法。

    目標管理應該說是核心驅動力的階段性體現。很簡單，沒有目標，有了驅動力又有什么用？只有明確了企業短中長期目標，才能驅動員工按照一個目的地前進。打個比方，如果整個企業是一輛汽車，驅動力就是發動機，最核心的東西，而目標就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發動機是不動的。也就是說，沒有目標管理的核心驅動力是死的，是靜止的。

    那么績效考核應該就是核心驅動力的檢測儀表。因為目標管理是績效考核的前提，績效考核是目標管理的結果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅動力出現了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。

    就目標管理與績效考核對核心驅動力的影響，必須做到：目標要建立在現有的動力基礎之上能夠接近；績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現有績效向目標邁進的機制。否則，目標管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅動力，績效檢測驅動力的運轉動力，反過來驅動力確保目標的達成。

    企業有了有了品牌（企業文化）、擁有了設備（固定資產）、技術（員工）和零部件（目標、績效），如何讓自己的車更強勁，更暢銷。我想就應該做到：

  　1. 不斷的提升自己的品牌；

  　2. 要對設備進行系統維護(理財)；

    3. 要不停的對技術進行應用（績效考核）、升級（培訓）、梳理（人員流動和引進）；

    4. 要對零部件的檢驗精益求精，也就是目標考核與績效考核不僅作為一項工具，更要作為一項課題來深化。

    5. 組裝后的成品要經常的試車（戰術修訂）；

    6. 要經常性的與外界進行技術交流，以便技術改進。

    總之，企業的核心驅動力是企業的管理的精髓，了解了核心驅動力的重要，就能將企業文化、戰略規劃、目標、執行力等資源有機的整合，這既是企業打擊競爭對手的組合拳，又是企業運行的內功，不僅健體，而且強身。（作者：侯信廣  來源：中國營銷傳播網）