160年前，中國是世界生產第一大國;2010年，中國又回到了全球第一的位子。中國制造的產出占全球的19.8%，美國制造的產出占全球的19.4%。這一年，我們的經濟總量超過了日本，成為世界第二，我們有理由驕傲!

　　不過，我覺得我們還應面對這樣的事實：我們工人有一億多人，而美國只有1,150萬人。當中國的GDP趕超日本時，我們的人口是日本人口的10倍。我國單位GDP的能耗是日本的7倍、美國的6倍、印度的2.8倍;而我國勞動者報酬占GDP的比重低于非洲。

　　在我們三十多年實施“GDP經濟”的同時，已習慣規模地快速發展和粗放地開發，忽視了資源和環境的代價。沒有品牌經營，缺乏技術含量，業余水平的管理，自然讓中國企業在全球制造價值鏈條中處于末端。我記得一個所有人都聽說過的故事，一個10美元的芭比娃娃，50美分屬于中國制造，勞動收益只有35美分。從發達國家走過的歷史，我們清楚地看到當劉易斯拐點出現時，將有一大批企業消亡。在研究工業企業管理升級時，人們往往看到“精益生產”，而著眼點還是在追求企業的產值和規模，忽視了企業的內在質量，忽視了企業核心競爭力和生命力。因此，在我國工業企業轉型升級的關鍵時期，研究“GDP經濟”對企業的影響，讓企業走向高效率、高回報的“精益企業”非常重要。

　　GDP導向的企業癥狀

　　1. 陷入困境的企業都是相似的

　　托爾斯泰說，幸福的家庭都是一樣的，而不幸的家庭各有各的不幸。在企業中，這個話可以反過來說：陷入困境的企業都是相似的，而成功的企業各有各的成功之道。

　　可口可樂靠配方和品牌長盛不衰;麥當勞靠標準化和美國文化稱霸世界;戴爾創造個性化組裝直銷改變PC制造和渠道模式把資金周轉做到極致;豐田靠精益生產成為全球楷模。可陷入困境的企業呢?無非都是現金流緊張、庫存高企、應收款高、品牌不振、渠道不暢、企業效益低下、企業文化因循保守、內耗不穩、人力資源薄弱、產品競爭力不高、增長乏力、利潤率低等。這和亞健康狀態的人通常都有三高的情況相似。

　　2. 財務觀點與杜邦表

　　當國家和地方政府都以GDP為導向時，企業的導向自然就是銷售額。企業不顧一切地追求銷售額。一個是從物質極度缺乏的時代過來，只要多賣就能多賺錢，已形成經驗。即使發現后來銷售越來越難了，最不費腦子的方法就是降價，美其名曰“價格戰”。另一個是從當年的國營企業以計劃為中心的極端走向反面的極端，市場第一、客戶第一的宣傳深入人心，使商家不假思索，“寧讓利潤，不讓市場”。過去三十年很多這樣做的企業高歌猛進，證明他們那種簡單直接粗放的發展方式正好適合中國那個發展階段。我認為這沒有錯。不過，時代不同了，開始對現代科學管理心存敬畏，照搬過去的成功經驗，不但繼續成功的可能越來越渺茫，而且很可能加速走向衰亡。

　　所有的企業家都看重財務。不過，很多管理水平低的企業，他們的老板把財務當作會計看待，不是真正的財務。他們更多地看重錢進錢出的流水，只顧銷售規模，這樣的企業家應說是初級班水平。他們也會非常關心具體發生的費用和成本變動，但不會完整地研究和理解財務在企業中的作用。中級班的企業家會去看財務報表中的每一行，盯著下邊的人給他或她解釋某個數字為什么這樣，以前是怎么樣的?他們的“財會”功底不錯，一聲令下，一堆中層領導放下手頭的事趕緊先把老板盯上的問題解決了。可惜我不但見過這樣的企業家把公司做得越來越差的，還見過把企業做死的。因為，他們把財務數據割裂開來，沒有看到財務報表背后的內部規律性的聯系和財務信息與其他公司決策和結果之間的關系。畢竟財務結果只是其他各種企業條件和決策的作用和后果的綜合數字表現。

　　所以，我提醒那些仍試圖僅通過增加銷售規模擺脫困境的企業家，這個圖表示如果沒有差異化的產品(形成有利的市場供需差別)，如果沒有制造過程創造使制造成本大幅降低(使企業可以承受更低的供需價格平衡點)，擴大生產和銷售規模并不能給企業經營狀況帶來好轉，相反可能帶來更大的管理和財務挑戰。

　　高效能、高回報企業的“精益企業”

　　我在這里對比一下“悲慘經營”的中國制造，這些公司有品牌，有完整的營銷渠道，有整合高效的供應鏈協作，有核心技術、差異化的產品，有良好的質量控制體現，有規范的體系建設，有精益企業模式和生產體系，輕資產、有很高的凈資產收益率、總資產回報率、有靈巧高效的市場反應能力，等等。這種企業通常會在十幾年或更長的時間里“可持續的盈利成長”。“高效能”指其機敏的反應能力。“高回報”指高回報率，盈利能力。

　　請注意區分我所談的“高回報的精益企業”不是一些文章介紹中所提的將“精益生產”概念的延伸到管理的其他方面和供應鏈后而形成的所謂“精益企業(Lean Enterprise)”, 而是“high return lean business”。“高回報精益企業”是在極少浪費的精益生產之上，根據價值鏈原理、分工原理、投資回報理論等將生產制造體系中非本企業核心競爭力部分的業務流程以資本運作等方式轉移至企業外部;將大部份直接的銷售工作和相當多的末端品牌推廣工作推向分銷和其他渠道體系;將大量物流和后勤工作外包給專業公司，但將其置于企業直接控制之下;實施戰略采購，任何支持和采購的決策都基于全球性的比較利益分析;對于集團化的公司，實行財務統籌和稅務優化;盡量減少總資產量，嚴格控制固定資產增加，加快資產流動性，使企業集中優勢的人財物力與核心高附加值產品和服務的創新與生產上。

　　傳統企業象一個滾圓的球(參見下圖)，而高效能、高回報精益企業則形式上像下邊的圖示中“啞鈴形的部分”，只是在“啞鈴”內部，還要繼續實行精益生產、產品組合優化、深入的市場推廣、外延的供應鏈精益化，等等。

　　1. 轉型升級實現可持續的盈利成長

　　按照相同或相似的外延規模型擴展的發展模式越來越走不通了，企業發展似乎陷入了瓶頸。但從芭比娃娃的價值鏈構成我們看到，即使是被過度神話了的精益生產，要解決的問題也是集中在構成芭比娃娃總價值10個美金中價值僅一美元的制造環節。我們的企業家為什么不在產品創新、物流運輸、客戶服務、渠道經營和終端銷售(相比于代工企業)、售后服務這些軟性、更低碳環保和有更高附加值的軟性環節上下下功夫呢?這些環節在芭比娃娃的10美金中價值9美金啊!

　　如果中國的企業家們都可以努力地向這個方向轉型，我們不但發現我們還有多少年補不完的課、做不完的事情，而且，因為這些工作的環保性和高附加值，我們還能逐步實現綠色可持續的盈利成長。

　　2. 馬太效應——不進則退

　　在沒有外力干預的情況下，財富會越來越向善于經營的人手中聚集。在市場上，對于眾多處于競爭中的企業亦是如此。“凡有的，還要加給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來。”對于優秀的企業，這是天賜的助力;對于因循守舊、不思進取的企業，這是殘酷的自然法則。在企業發展的洪流中，不進則退。

　　由于金融危機導致世界各國增發貨幣，疊加到現代宏觀經濟來就是“錢”增加的速度高于資源開發和財富創造的速度，使得原材料越來越越貴;剛剛轉過“劉易斯拐點”，“用工荒”就到處發生，使得人力資源越來越匱乏和高價，環節成本越來越高;而客戶可不買賬，客戶只認優質品牌、創新產品和物美價廉。剩下的，企業家老板們不轉型升級還有什么選擇?過去行之有效的一切，現在都需要重新審視了。

　　企業家的明智是成功轉型升級的關鍵

　　“挑戰企業轉型升級的是企業家的覺醒。”這句話沒有任何不敬之意。一位企業家朋友曾對我說：“中國制造其實都是由初中生和中專生主導的”。他指的是由于二三十年前的特殊歷史原因，第一代企業家普遍沒有太多文化基礎。我認識的一位資產達到多少個億、卻對利潤越來越薄的國際代工生意愁眉不展的企業家說，對他影響最大的書是他在90年代讀過的一本福特的書。再追問，后來讀過什么類似的書嗎?回答是沒有。這就不難解釋，為什么許多企業家在工業文明已進入“信息化、個性化和碎片化”的新時代，還在用福特年代規模經濟的方法解決他們的問題。

　　第一代民營企業家已在30年的摸爬滾打中建立了自信心，成功會使很多人聽不進不同意見，特別是當他認為不同意見可能意味著否定自己，因此企業內部依照路徑依賴原理，新思想很難在內部產生。而外部來的職業經理人，經常也是單槍匹馬，還會遭遇組織肌體的“排異反應”，更別說解決國內企業家面臨的龐大的系統問題，“進去一個就死一個”。最后，還是得看企業家自己的覺悟了。最英明的企業家會在危機到來前就通過開放的心態學習，不斷引入新的理念、手段和機制提升企業的競爭力;比較好的企業家會在遇到困難時下決心改革提高;最糟糕的就是執迷不悟，非要在新時期堅持用過去的老套路管理企業，然后將自己親手創立的企業一步步帶進困局。

　　“精益企業”預示企業的未來

　　中國的改革開發和人們的努力，創造了一大批企業家，成就了中國制造。但當我們爬上了一座高山后發現后邊還有新的高峰。過去粗放型的發展方法已完全無法適應金融危機后加劇的各種挑戰，因此必須轉型升級，否則將會有大批企業在未來面臨生死存亡的威脅。

　　高效能、高回報的精益企業運用所有可能的系統工程原理、經濟學原理、投資理論、經營生產理論、精益生產實踐等于企業設計和改造的方方面面，提高企業的整體效能并產生更高回報。這樣的企業應是新時期所有尚未達到國際先進水平的中國企業追求的理想企業，是企業轉型升級的目標和必由之路。而可以并有責任最終決定這種努力的人，只有企業家自己。　(來源：博銳管理在線)