培訓體系在小公司里面，單體公司里面也建設，一般來講，我們會形成入模、適崗、職業化、拓展、領導力這么五個層次的培訓體系，不過把它拉到集團公司這個層面上以后，這項工作就變得艱澀和復雜了。很多集團企業都把這個層次劃分得更細。總之由此形成一個一體化的培訓模式，形成多層次的培訓架構。還有講師體系，學習機制的建設等等，都構成支撐。

　　一、集團培訓體系的復雜性

　　在集團公司里面，培訓體系的層次分的更多了：整個集團總部層次的培訓體系、子集團層面的培訓體系、和孫公司的培訓體系。就整個集團而言，就整個總部而言，他既要管理總部培訓體系的實施，這個體系不會太大，因為人數不會太多，又要協助子集團和孫公司，建立他們的培訓戰略，建立他們的各自的培訓體系，又要協助子集團和孫公司，對培訓體系當中相對比較高檔的，比如說派部分核心人員去外面讀書，或接受高檔的一些培訓，包括引入一些外部講師，到集團里面，講述一些重要的課程，或者聯合開發一些課程等等。這些工作由總部來統一管理，層次非常復雜，另外涉及的面也比較寬，從新員工進來的入職培訓，到升遷前的拓展培訓，到高級管理者的，這么一個領導力的培訓，最后到核心層的培訓。

　　不僅如此，對集團公司來講，它還涉及到一個問題，必須用培訓解決自己的發展問題，培訓之所以如此的重要，尤其在中國如此重要，是因為我們的大學，我們的社會上并不生產恰恰適用的人員，所以這個人你拿來以后，不能直接用，還要經過你的一番的再消化，才能讓他發揮最大的作用，所以所有的企業，在建立培訓體系的時候，根本命題就是，把社會上拿來的，基礎素質較好的人員，如何經過我的開發以后，使之成為對我來講價值能夠最大化的一個熟手，這就是它的一個命題，所以越是多元化的，越是個性化的，越是有自己一套文化的企業，發現如果你沒有自己的，一套培訓體系的話，你只能拿來較高素質的人，這些人剛開始來的時候，是較高素質，過很久以后仍然是較高素質，但是融不到企業里面來，他們不具備理解這個企業的這么一些價值觀，他們不具備，融入這個企業的文化，他們也不具備，該企業特殊業務，所對應的特殊技能，所以你必須進行，修枝剪葉和再加工，而這個修枝剪葉和再加工，就需要你建立一套培訓體系。傳統的培訓體系包括以下六個主要階段：制定培訓規劃----服務于人力資源戰略---服務與績效發展---課程體系建設----培訓資源分析----培訓方案和平臺建設。

　　當然業務越多元化，企業里面越需要個性化的工作方法來支撐的企業，越需要培訓體系的支撐。舉一個很簡單例子，三株當初15萬的營銷大軍，很強烈的濃郁的個人特點，甚至把三株的療效說大，來擴大基礎消費者，通過建立各層次的，甚至在每一個村里面，建立工作站，來使得三株的營銷體系，能夠深入到，營銷網絡能夠下沉，但這就直接帶來一個問題，就三株的這一整套的觀點，這一整套商業邏輯，需要如何灌輸給子公司，需要如何讓子公司來認同，三株的具體做法就是，開發各種傻瓜手冊，開發各種口訣，通過通俗化的口訣，通過這種打油詩，讓它的工作人員一上崗，拿到這個工作手冊以后，就立即能夠，根據這個傻瓜手冊，這樣一些繞口令，這樣一些打油詩，這樣一些口訣能夠展開工作，這個口訣這套傻瓜手冊，事實上就是集團里面的，多少經驗、多少操作的最佳實踐的通俗版本的展現，使得一個新員工，雖然沒做過那么多的實踐，但是迅速可以上手，這就是他一套培訓體系。(來源：博銳管理在線)