廠家因何熱衷經銷模式

　　這里所講的經銷模式，是指品牌廠家(供貨商)按照區域對市場進行劃分，指定區域經銷商，雙方約定或訂立協議，由廠家(供貨商)向經銷商定期、定量供應品牌產品，經銷商在指定區域市場銷售品牌產品的銷售模式。在這種模式下，經銷商與供貨商之間是買賣關系，經銷商必須自墊資金購買供貨商的貨物，自行銷售，自負盈虧。其最大特點是經銷商必須先打款后進貨，且由經銷商利用自己的渠道及終端進行產品銷售。

　　這種模式對品牌廠家來講，其優點是資本營運效率高，廠家銷售費用率低。由于采取經銷商先打款后拿貨的方式，一定程度上減輕了品牌廠家的營運資金壓力，保障了其資金安全。所以在經銷模式下，品牌廠家一般都會在年初或產品季節之初面向經銷商舉辦大型的產品開盤會議，宣布年度銷售規劃，出臺銷售政策，最終與經銷商簽訂經銷合同，吸收相應的貨款或定金，依據開盤結果再來安排產能和供應，一旦開盤結果好，則一年的經營管理結果也大局已定，這也是大多品牌廠家熱衷于開盤大會，熱衷于經銷模式的重要原因。

　　在經銷模式下，產品能賣多少?能否賣掉?要用多少人力成本或費用去銷售?這些都是經銷商自己的事，與品牌廠家無關，可見經銷商的自行銷售、自負盈虧，分擔了品牌廠家的營銷壓力和銷售費用。在這種模式下，一般來說整機廠家的營銷工作只需集中精力做好產品規劃、做好品牌宣傳、做好銷售政策支持，這就使得品牌廠家的營銷工作人員精簡、高效、費用低。這是經銷模式對廠家而言的又一優勢。

　　但與此同時，經銷模式也存在著明顯的弱項。

　　經銷模式的弱項

　　首先，經銷商的素質決定了產品的銷售效率。由于經銷商自負盈虧，必定追求高利潤，其過分利益導向的銷售取向往往會與品牌廠家的規模競爭導向相沖突，一旦碰到銷售壓力而經銷商能力無法短期內提升的話，品牌廠家的銷售規模會停滯，這點在市場環境不好、競爭過于激烈的場景下表現得更為突出。其實最近美的碰到的增長停滯也是該問題的一種表現。在極端情況下，廠家對無法完成品牌產品銷售目標的經銷商會選擇更換，但市場就那么大，經銷商也就這么多，更換經銷商往往并不能解決問題，反而導致廠商之間更大的矛盾或激烈沖突，以致無法收拾，最終受害的是品牌廠家自己。這在歷史上有無數的教訓，有不少品牌就是這樣倒下的，遠的有三株口服液、樂華彩電，近的有大大小小的手機品牌。

　　其次，品牌廠家對渠道、終端控制方式存在一定的缺陷。由于是通過經銷商利用其渠道、終端銷售產品，廠家對最終的零售自然隔了一層，當經銷商賣不動了，廠家也無能為力。當廠家的品牌產品對經銷商不感興趣或利潤太薄了，經銷商自然也會選擇離開。在零售乏力時，廠家一般會培訓經銷商或幫助經銷商搞促銷活動，這顯然會增加廠家的銷售費用，還是個無底洞，且與經銷模式的初衷相違背。品牌廠家如何控制經銷商呢?高性價比的產品、好的銷售政策和品牌吸引力是經銷模式下廠家對經銷商控制的三個主要手段，我將其總結為產品手段、政策手段和品牌手段。問題在于隨著競爭激烈，產品會出現同質化，毛利也會逐漸降低，而好的銷售政策，無論是提貨返利還是打款返利總有個盡頭，尤其當產品毛利不斷降低的情況下，會越來越難以為繼，而品牌不是短期能解決的問題。因此個人認為，經銷模式更適用于產品短缺時代，或某一產品市場的高速增長時期。在這一時期，整機廠家只需要把產品做好，零售就不會出現問題。而在產品過剩或產品同質化、市場成熟度很高的時期，經銷模式的弱點便暴露無遺，由于其渠道、終端的控制乏力，面對市場的變化只能無所適從，動蕩不斷。

　　最近，隨著國內經濟增速逐漸放緩，一些選擇經銷模式的白電企業就出現了問題。它們像以往一樣，用政策將產品大量積壓到經銷商手中，然而經銷商面對這樣的市場環境卻無法完成銷售，產品其實轉變成經銷商的庫存。盡管這樣的庫存屬于經銷商，但最終還是品牌廠家來擦屁股，降價補差、欠款償還、庫存清理等，都影響著品牌的進一步發展，且后患無窮。這些問題，其實都是經銷模式的弱點在產品同質化、供過于求時期的總爆發。

　　經銷模式的改造

　　伴隨著中國市場經濟的不斷成熟，產品同質化時代、消費時代已經近在眼前，這時候高速增長不見了，空白市場沒有了，成為品類老大的企業也同時碰到了天花板，繼續走經銷模式變得困難重重。如何探索一條貼近消費者，又能有效控制各項費用的道路變得越發重要。于是有不少品牌家電廠家開始改造經銷模式，最常見的做法是入股經銷商，與經銷商組建合資公司，加強廠家的控制力。入股的方式有正向入股和反向入股，正向入股是指廠家直接入股經銷商，組建控股或不控股但有經營權控制力的合資經營公司，反向入股是指廠家允許經銷商入股廠家，從而實行相應的利益捆綁，控制經銷商。

　　格力空調是最早進行經銷商改造的，盡管改造過程中出現過矛盾、沖突，但總體來看其改造很成功，起得了很好的效果，加上其專業化的產品經營策略，強力的品牌塑造能力，高智慧的銷售政策操作水平，強力推動的專賣店終端策略，以及這幾年空調市場的大幅增長機會，使得格力近年發展突飛猛進。

　　美的是改造經銷模式的第二個典型代表，在空調市場爆發性增長的背景下，從2006年開始，實施營銷變革，渠道突破，采取小股入股經銷商，控制經銷商合資公司經營權的改造計劃，應該說在前期也獲得了巨大成功。但在市場趨緩，消費不旺的背景下，隨著多元化產品的過度推進，渠道協同效應未能發揮，合資經銷商無法消化庫存，渠道動蕩不斷，很多企業選擇實施裁員，降低銷售費用，削減庫存，進入新一輪的渠道調整。可見，經銷模式的改造是否真正成功還有待市場的檢驗，尤其有待產品同質化、供過于求、成熟消費時代的檢驗。所以，我們要問的是經銷模式的弱點可以通過改造予以克服嗎?

　　嚴格講，我以為在成熟市場經濟環境下，純粹的渠道經銷商是沒有生存空間的，他要么走向終端，走向零售，要么隨著市場成熟度的發展而消亡。縱觀中國三十多年的市場經濟發展歷程，如果說經銷商在產品短期時代起到了重要的推動作用，在成熟市場它已成為一個變相的食利階層，以至于不少經銷商現如今變為一個資金平臺就是這個道理。對品牌廠家而言，我們終究明白一個道理，資源只有投向零售終端才是真正有價值的，才是值得的。無論如何改造經銷商，無論采取怎樣的方式，落腳點都應是加強終端，只有增強零售力才是硬道理。這也是眾所周知的蘋果模式給我們最大的啟示。(來源：博銳管理在線)