21世紀，我們進入了一個不確定性的時代。風險在互聯網的推動下呈幾何級數增大，一個“致癌門”就蒸發了蒙牛137億港元的市值，一個次貸危機就讓資產達6910億美元的雷曼兄弟轟然倒下。

　　隨著經濟系統越來越復雜，市場碎片化特征愈發明顯，“裸奔時代”、“輕騎兵時代”逐漸告別歷史舞臺，“重裝時代”悄然來臨。歷史上，羅馬帝國曾依靠 “重裝騎士”控制了約600萬平方公里的土地，創造了延續近1500年的羅馬帝國。全面風險管理控制體系，就是企業應付復雜系統的“重裝備”和“重武器”。

　　改革開放以來，國內企業已經歷了數次競爭升級。最初，哪個企業膽量大，敢于挑戰舊體制，誰就能贏。隨后，產品競爭時代來臨，誰生產的產品質量更好、成本更低，就能把握競爭的先機。今天，隨著人們物質生活水平不斷提高，需求呈現多樣化、差異化，經營管理的重要性日漸凸顯，于是企業開始比拼對人財物、產供銷的組織、管理能力。此外，企業發展進一步超越了營銷和管理的范疇，開始插上資本的翅膀。

　　資本市場要求信息透明、公開，于是企業的經營管理不再是秘密，此時，戰略管理就上升到了前所未有的高度，透過時空限制把握未來，在此基礎上整合資源成為決勝的關鍵。戰略可以做10年，甚至20年的規劃，但任何戰略都難以延續百年。欲造百年基業，需處理好風險與發展的平衡。全面風險管理，就是基業長青的有力武器。

　　企業實施全面風險管理之前，首先要對“風險“的概念有正確的認識。風險往往容易被理解為貶義詞。其實，風險指的是未來結果的不確定性，蘊含機會與損失的雙重屬性，是一個中性詞。面對風險，企業可以采取承擔、規避、轉移、對沖、補償、控制等多種應對策略，在這一過程中，企業對策略組合與運用能力就反映了企業的風險管理水平層級。

　　當風險發生時，一些企業遭受重大損失或直接倒閉，這是缺乏風險管理能力的表現。這類企業完全依賴市場環境和慣性驅動。市場環境好，能活得很滋潤。但是，當這些企業面對相對蕭條的市場時，卻原形畢露。運氣好尚能苦苦支撐一下，運氣不好立馬倒掉。許多充滿希望的大企業就這樣倒下，令人扼腕嘆息。

　　企業風險管理的能力不盡相同。當面對風險時，有的企業能否采取合適的應對措施，最大限度降低風險帶來的損失。雙匯、蒙牛等企業屬于此類。

　　反觀另外一些企業，當風險發生后，不僅能夠化解風險、釋放風險，還能利用風險、駕馭風險。2007年，食品行業爆發“蘇丹紅”事件后。肯德基主動對自身產品進行監測，一旦發現旗下產品含有“蘇丹紅”，立即第一時間撤下，并主動對公眾、輿論誠懇道歉、承擔責任。在此次危機中，盡管肯德基的業務對消費者造成損害，反而因態度誠懇贏得了消費者的理解。由此可見，風險蘊含著機會因子，如果企業風險管理水平較高，完全可以化危為機。

　　面對復雜的環境，企業必須樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對風險進行全面防范和控制。

　　建立風險控制體系的前提是了解風險，企業風險主要可劃分為五大類,包括戰略風險、市場風險、運營風險、財務風險、法律風險。

　　全面風險是風險管理的較高境界。它強調全員的重視與參與，而不僅是高層。它要求企業首先要進行全面的風險識別，將風險按層級劃分，實施分類管理。對企業影響較大的風險制定專門的應對策略和應急預案，設置風險預警指標，密切關注和收集風險相關數據與信息，根據收集的信息變化，及時出臺針對性地方案，確立企業的全面風險管理體系。

　　在風險管理中，有一項重要的“鐵律”——海恩法則。該法則顯示：每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起先兆以及1000起事故隱患。今天，“海恩法則”不僅用于生產管理中的安全事故發現與防治，還被運用到企業的整個經營過程中，用來分析企業的各類經營問題。例如，在戰略管理上，企業如果經常在與主業無關的領域內投資，則需對此保持警惕，因為盲目多元化對企業有害。再如，在資本運營上，資金鏈斷裂往往會有很多征兆，企業無視這些征兆仍繼續擴大投資，資金鏈極其容易斷裂，德隆就是個慘痛教訓。(來源：博銳管理在線)