【實戰案例】

　　吳總是廣西省JH市的白酒代理商，代理區域強勢A酒已經二十多年，旗下主要經營郎酒、張裕、漓泉等強勢酒類品牌，餐飲及夜場終端覆蓋率達90%以上，不過主要經營業務還是在A酒上。自80年代后期，A酒從國有企業過渡到民營企業的時候，吳總就一直是該品牌的區域代理商，經過二十多年的風風雨雨歷練中，A酒逐漸被廣大消費者所知，成為了當地名副其實的“名牌”白酒之一，而吳總也自然成為了公司的元老之一，在企業老總心中的地位占據很高的地位。盡管如此，廠家在深度分銷的大旗下還是想方設法的想縮小其的銷售區域，實現精耕市場，擴大銷售份額的目的。在這二十多年的時間里，辦事處經理換了8個，但吳總總代理的位置一直固若金湯，還擴大了銷售區域范圍，歸結原因還是其具有強大的掌控終端能力：渠道分銷率達85%以上，控制全市90%的銷量。輕舉妄動縮小其銷售區域意味著銷售任務不知能否完成，弄不好還有可能毀掉市場!雖難以掌控，但面對年年劇增的銷售量及市場份額，廠家也只能睜只眼閉只眼。那么，其操作終端的手段如何?

　　1、對重點客戶進行培育。吳總從代理A品牌白酒起家，經過這二十多年的發展，能支撐其銷量的還是這些“鐵桿哥們”，這些客戶在該市具有重要地位：生意大、位置好、人脈廣、消息靈，是吳總的重點扶持對象。通過建立專業業務團隊，對重點零售客戶進行市場開發與維護，穩定重點客戶與渠道的客情，實現銷量穩定增長。這些大客戶就是吳總完成銷售任務的主要原因，也是其穩做JH市總代理的資本。

　　2、提升渠道客情。吳總代理A酒已經二十多年，從一個騎三輪車送貨的小伙已經成長為千萬富豪，盡管如此，但每次送貨吳總必親力而為，而每次送貨總會給重點帶上一些小禮品或贈品。經過二十多年來與終端的不斷打交道，得到終端老板的認可，而終端老板自然也賣力推銷A酒，穩定了銷售渠道的信心。

　　3、開發特通渠道。面對年年增長的銷售任務壓力，吳總自有一套，增加分銷渠道，開發特通渠道。利用當地的人脈資源優勢把酒買到政府機構、高級私人會所、蛋糕店、咖啡廳等特通渠道，經過多年運作，A酒在該渠道取得了不錯的業績，成為了政府招待的專用酒，吳總嘗到了不少的甜頭。

　　然而，自08年后廠家提倡渠道下沉、精細化管理，吳總的銷售區域雖然沒有減少，但年銷售任務卻大大加大了，再加上經濟不景氣，壓力與日俱增。主要有：(1)大客戶銷量停滯不前。盡管市場渠道很穩定，但成長到一定程度后銷量便增長緩慢，銷量得不到提升。(2)中小客戶不斷流失。由于過度依賴大客戶，對中小客戶的關注不錯，市場投入小，所以中小客戶常抱怨，不斷流失。(3)廠家一些政策的限制。吳總的銷售區域雖然擴大了，但是廠家為能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。(4)額外成本增多。吳總發現，成熟品牌A酒的利潤每年正在逐漸減少，逐年增長的配送費、人工費使得直控終端的成本高了許多，而主營業務A酒不賺錢導致了公司的整體營業利潤下降等等。這些都使吳總感到了前所未有的壓力，如果任其發展，遲早有一天總代理的位置就不保了。

　　【案例分析】

　　在該案例中，吳總成功的例子說明掌控終端的重要性。在這二十多年的時間里，直控終端給吳總帶來了豐厚的回報，成就了吳總在該市的強勢領導地位，而隨著競爭日益激烈，廠家的渠道下沉及市場的管控能力逐漸加強，吳總昔日的終端領導地位逐漸減弱，主要原因是由于其對終端的粗放管理，已經滿足不了分工日益明確的社會需求。

　　具體原因如下：

　　1、重結果而忽視過程。吳總一直以早期的從商思想來運作市場，看重銷量與利潤回報，而忽視市場終端的表現，雖然銷量一直保持不錯，然而市場表現差，結果自然也不會太好。

　　2、忽視中小客戶的價值。這幾年吳總發現那些重點扶持的大客戶雖然有所增長，但增長緩慢，已經滿足不了廠家的銷量要求，主要原因是吳總把主要精力及資源放在了這些大客戶上，在政策和資源投入上享有優先權，而長期的不關注和較差的服務態度導致中小客戶增加抱怨并不斷流失，銷量自然也逐漸減少了。

　　3、資源投放不恰當。一方面，憑借著與大客戶的良好客情，減少促銷贈品的投入;另一方面，將截留的一些贈品進行變賣，以增加利潤來源。殊不知，長期以往在別的廠家托投入更多的資源時，這些大客戶把精力慢慢轉向了其他高利潤產品，而中小客戶得不到廠家的優惠，自然也不會熱心推薦該產品。這也是客戶流失，銷售額下降的重要原因。

　　通過以上案例可以看出，在社會分工日益明確的今天，做好渠道終端的掌控至關重要。吳總的直控終端策略是我們學習的方向，而不足之處卻是值得我們反思的。那么，經銷商如何做好渠道掌控力呢?主要包括三個方面：

　　一、合理規劃渠道。

　　1、流通渠道與現通渠道的規劃策略。對快速消費行業而言，對渠道的合理規劃是掌控市場的前提條件，我們可以根據市場的具體情況劃分為流通渠道和現通渠道，然后在這個渠道中找到利潤點，并根據這個點進行全局布控，實現掌控終端的最大化。比如，白酒行業中，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點渠道之一，那么我們可以根據市場的基礎及消費習慣，有側重點的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現通渠道里，連鎖便利店是一個新生的零售終端，我們為有效控制終端，縮短與消費者的接觸層，我們可以選擇近社區、質量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護。

　　2、特通渠道的開發與維護。特通渠道對廣大經銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因為其具有消費群體集中、開發門檻低、維護成本低的特點，受廣大經銷商朋友的追捧。如果說傳統渠道是正規軍，那么特通渠道就是軍隊的側翼，對整體局面起到一定的防御作用。對于有實力的經銷商或代理商可以考慮設立獨立部門或專人去維護跟進。

　　二、精細化管理

　　1、渠道劃分。這是整體渠道劃分下的再次劃分，根據市場的具體情況將市場劃分為A類市場、B類市場、C類市場，并根據市場的表現決定資源的投入，這類市場可以劃分為銷量型市場、投入型市場、形象型市場、銷量形象型市場。譬如，專賣店是A品牌酒業的成熟渠道，也就是銷量型市場，對于該市場里廣大消費著已經對A品牌有一定的認知度，這時候我們就可以投入較少的資源，定期投入并做好客情就可以了，通過分析并有效劃分渠道，使資源投入更有效，更有針對性了。

　　2、門店管理。門店管理是實現精細化管理最重要的一部分，很多經銷商以為做好門店管理就是及時送貨，防止斷貨而已。其實，并非如此簡單。現如今日益激烈的社會競爭，要求經銷商不斷適應市場發展的需求。如何做有效的門店管理?首先，建議詳細的客戶資料檔案。包括該店的經營歷史、店主、聯系電話、地址、經營面積、經營品項等內容，通過建立檔案可以有效認知該店的整體經營情況。其次，做銷售分析。包括品項分析、品項銷售情況、月銷售額、達成占比、競品占比等進行詳細分析，及時得知市場的動態，以適應市場的需求。再次，做好補貨計劃。很多時候我們可以發現，單靠店主的補貨計劃而導致斷貨影響銷售的情況是存在的，我們可以在適當的時機提醒店主補貨以便防止斷貨影響銷售。

　　3、促銷活動的安排。通過不定期舉行促銷活動吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領導品牌，可以考慮公司的發展規劃，對重點推廣的品項舉行促銷活動;如果是跟隨品牌，可以考慮競品的投入進行有目的的反擊。需注意的是，促銷活動安排需符合全年的市場支持預算，并對促銷活動的舉行進行有效的監督及反饋，已達到監控渠道動態的目的。

　　4、人員配置及劃分。在實際操作中我們發現，有些經銷商對于成熟市場的維護比較隨意，市場基礎越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因為市場基礎好，業務人員的市場作業比較容易簡單，長時間帶來的松懈往往會引起銷量的下降或競品的反擊帶來銷量的下滑。

　　三、物流配送

　　1、選擇合適的倉庫地點。我們知道，掌控終端配送是關鍵。如何減少配送的成本，減少無效配送的關鍵就是選擇合適的倉庫地點，通過前面我們對市場進行詳細的劃分和規劃后，接下來就是做好配送工作了，配送工作及時不僅能提高終端客戶的滿意度和信任度，也可以防止送貨不及時帶來的缺貨損失。如何選擇合適的倉庫地點呢?一是根據市場門店的需求量設置，包括門店與門店的距離、門店重要品項的安排、促銷品的放置等，進行統籌安排。二是根據進庫、出庫、搬運、出車的實際便利情況進行選擇，如批發市場內部下，裝卸極其不便而影響出貨配送效率，那我們便可以考慮選擇裝卸便利的場合設立倉庫了。

　　2、做好庫存管理。庫存管理做得好不好，直接影響配送工作是否有效的重要原因。對于直控終端的經銷商而言，缺貨斷貨不僅缺少更大的銷售機會，而且影響到與終端的客情。經銷商要關注好自己庫存的變化，以及時做好庫存管理，另一方面也要關注好終端門店的庫存，以及時補貨，爭取更大的銷售機會，贏得終端的信任。 (來源：中國營銷傳播網)